Entscheidungsprozesse beschleunigen und Verbundenheit im Homeoffice erschaffen

Bitte beschreiben Sie in zwei Sätzen, welche Herausforderungen Sie meistern mussten.

1. Wir mussten die bestehenden Entscheidungsprozesse verändern, um schnell und regelmässig auf die nahezu täglichen Neuigkeiten zur Corona-Krise zu reagieren.

2. Durch das Homeoffice für einen Grossteil der Mitarbeiter ging zu Beginn das gute Verbundenheitsgefühl der Mitarbeiter zu einander etwas verloren.

Wie haben Sie diese Herausforderungen gelöst?

Zu 1: Wir haben Mitte März eine Arbeitsgruppe Corona gegründet. Diese bestand aus 11 Personen: 3 Geschäftsführern, dem Kommunikationschef, der Personalchefin, zwei Betriebsratsmitgliedern, einem IT-Mitarbeiter, einem Mitarbeiter aus der Arbeitssicherheit und zwei Assistentinnen. Zu Beginn trafen wir uns jeden Tag um 9 Uhr im Büro und besprachen die neuesten Entwicklungen, die wir aus den Medien und von unseren Kunden übermittelt bekamen. Inzwischen finden diese täglichen Meetings virtuell statt. Uns war klar, dass viele Mitarbeiter auf den Baustellen aufgrund der ohnehin verwendeten Schutzmasken (um sich vor Baustaub zu schützen), durch die Tätigkeit an der frischen Luft und durch die räumlichen Bedingungen weniger gefährdet sind. Unseren Mitarbeitern im Büro haben wir relativ früh gesagt: "Nehmt bitte jeden Abend Euren Laptop mit nach Hause, da es sein kann, dass wir eines Tages auf Homeoffice umstellen“. Wir stellten Regeln auf wie „Bitte keine Hände mehr schütteln“ und wir schlossen auch unsere gemeinsame Küche. Da wir aus allen relevanten Bereichen Jemanden in dieser Arbeitsgruppe hatten, war vieles schnell umzusetzen – auch wenn manche Führungskräfte sich manchmal übergangen fühlten.

Zu 2: Wir haben viele digitale Methoden genutzt, um uns virtuell zu verbinden. Beispielsweise haben wir eine externe Achtsamkeitstrainerin, die nun zweimal pro Woche Yoga über Zoom anbietet. Hinzu kommen zwei mal pro Woche kurze „Achtsam in den Tag“-Zoom-Sessions. Wir haben eine „virtuelle Teeküche“: Die Singles unter den Mitarbeitern sitzen beispielsweise ganz alleine zu Hause oder auch die Menschen mit Familie sind froh, mal über etwas Anderes zu sprechen. Wir haben über Microsoft Teams einen virtuellen Raum eingerichtet, in dem sich jeder einloggen kann. Manchmal sind andere auch in dieser Teeküche und man kann sich miteinander unterhalten. Manchmal verbringen die Menschen – jeder vor seinem Bildschirm – den Abend mit einem Bier miteinander. Wir haben von Microsoft „Yammer“ eingerichtet – eine Art firmeninternes Facebook. Vor Corona haben wir das nie benötigt, doch jetzt wird es oft genutzt. Jeden Tag wird beispielsweise von einer zentralen Person ein Foto eines Schreibtischs eines Mitarbeitenden aus dem Homeoffice geposted und alle müssen raten, wem er gehört. Wir haben einen DJ aus dem familiären Mitarbeiterumfeld der schon mehrfach abends Musik auflegte und dabei sich über den Dächern Hannovers filmte – alle konnten sich einloggen und zuhören.

Welche Erkenntnis haben Sie daraus gezogen, die Sie anderen Firmen mitgeben wollen?

Zu 1: Wir haben mit dieser Arbeitsgruppe nochmals intensiver geübt, dass Entscheidungen nicht mehr nach den tradierten Strukturen getroffen werden, sondern in bestimmten Situationen von Menschen, denen Kompetenz gegeben wird – auch wenn das keine Führungskräfte sind. Das seit Jahren angeschobene Thema des Kulturwandels wird unter diesen Bedingungen genau so gelebt, wie wir es schon lange wünschen. In den Jahren zuvor musste ich den Mitarbeitenden oft erklären, warum der Kulturwandel wichtig ist. Ich erinnere mich, dass ich vor einigen Monaten noch Bei der neujahransprache wieder sagte „Wir bereiten uns durch diese agile, andere Form der Zusammenarbeit auf die nächste Krise vor“. Ich hätte nicht erwartet, dass diese so schnell und so heftig kommt. Dass es jetzt so gut gelingt, ist der „proof of concept“, dass Kulturwandel kein weiches, sondern ein überlebenswichtiges Thema ist.
Kein Mensch mag lange virtuelle Meetings, daher wurden Entscheidungen im Laufe der Zeit immer schneller gefällt. Die Geschwindigkeit erhöht sich.

Als wir nun über eine neue Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat verhandelten, um mögliche Kurzarbeit zu verhandeln haben wir eine weitere interessante Entdeckung gemacht: Arbeitsrechtsanwälte sind mental nicht auf New Work ausgerichtet. Sobald sowohl der Betriebsrat als auch wir unsere Vereinbarung jeweils von unseren Anwälten gegenchecken liessen, wurde der Ton ganz anders. Wir haben uns dann wieder 1:1 (virtuell) zusammen gesetzt und die Anwälte etwas in den Hintergrund treten lassen. Dann klappte es wieder besser-

Zu 2: Wir können virtuell zwar eine Menge „auffangen“, damit die Menschen in Kontakt bleiben. Doch das Digitale kann das Echte nicht völlig ersetzen. Die realen Kontakte zueinander fehlen vielen von uns weiterhin.