Weleda
Einen noch tieferen Einblick in dieses Unternehmen erhalten Sie in dem Buch Führen mit Hirn
„Das Jahr 2012 war wie das Segeln auf hoher See – in scharfem Wind und unter erheblichen Turbulenzen“, erzählt Uwe Urbschat. 2012 erlebte das Traditionsunternehmen Weleda einen ungewöhnlich schnellen und überlebenswichtigen Wandel. Nach Jahrzehnten, die durch stabile Umsätze geprägt waren, hatte Weleda seit 2008 wiederholt Verluste eingefahren. Die beiden anthroposophischen Hauptaktionäre tauschten innerhalb einer guten Woche sowohl den Verwaltungsrat als auch den Vorsitzenden der Geschäftsleitung aus. Zugleich wurde der neue Bereich „Kultur- und Identitätsmanagement“ unter Leitung von Uwe Urbschat geschaffen. Die seit Jahrzehnten gewachsene besondere Unternehmenskultur sollte gerade dann nachhaltig verankert werden, als Weleda eine neue Balance zwischen Menschlichkeit und Wirtschaftlichkeit finden musste.
Die schmerzhaften Umstrukturierungen machten das Unternehmen wirtschaftlicher. Seine Kernkompetenz aber hatte Weleda immer schon auf der Ebene der Menschlichkeit. „Im Einklang mit Mensch und Natur“ lautet der Slogan des von Rudolf Steiner mit gegründeten Unternehmens.
Der neue CEO Ralph Heinisch sorgte mit seiner Erfahrung als erfolgreicher Sanierer für schwarze Zahlen. Zugleich kümmerte sich Uwe Urbschat um die Wurzeln und den inneren Halt des Unternehmens. Gerade in Phasen der Veränderung suchen Mitarbeiter nach Sinnhaftigkeit und Werten, die Stabilität geben. Weleda begann, verschiedenste Angebote (wieder) ins Leben zu rufen, um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden. Curricula über Identität und Grundwerte des Unternehmens, Programme über Anthroposophie und Lebensbiographien als auch sogenannte Werkstunden, die über das Unternehmen, seine Geschichte und seine Produkte informierten, halfen dabei.
Inzwischen navigiert Weleda wieder in ruhigen Gewässern. In der Ruhe nach dem Sturm zeigt sich: Sowohl vor, während, als auch nach der Krise hat das Unternehmen vorbildhafte Rahmenbedingungen erschaffen, in denen Mitarbeiter über sich hinaus wachsen können.
DAS GENERATIONEN NETZWERK
Bereits im Jahr 2005 erhielt Weleda Anerkennung von außen. Bundeskanzler Gerhard Schröder überreichte einen Innovationspreis für die Idee des sogenannten „Generationen-Netzwerks“.
Die Idee dafür stammte aus dem Jahr 2003, als sich Weleda als einer der ersten Arbeitgeber Deutschlands dafür interessierte, von der gemeinnützigen Hertie-Stiftung für die Initiative „Beruf und Familie“ geprüft und zertifiziert zu werden. Mittlerweile hat das Unternehmen zum vierten Mal das Zertifikat „auditberufundfamilie“ erworben und zeichnet sich damit als familienbewusstes Unternehmen aus.
In der Vorbereitung zu dieser Zertifizierung begannen sich die Personalverantwortlichen von Weleda zu fragen: Wie kann man die beiden Bereiche Beruf und Familie noch besser vereinbaren? Sie ahnten, dass die besten Antworten von denen kommen, die diese Fragestellung unmittelbar betrifft oder betroffen hat. Daher führten sie eine Umfrage unter den aktuellen als auch den ehemalig Beschäftigten durch. Im Dialog mit Mitarbeitern und Rentnern wurde das eigentlich Offensichtliche immer klarer: Den aktiven Mitarbeitenden mangelt oft, wovon die Ehemaligen meist mehr haben: Zeit. Zugleich drückten die Älteren den Wunsch nach sinnvollen Aufgaben in ihrer aktuellen Lebenssituation aus.
Nachdem die Bedürfnisse transparent benannt waren, entstand eine gemeinsame Idee: Die beiden Gruppen könnten füreinander Rollen einnehmen, die man früher aus Großfamilien und Nachbarschaft kannte. Die Jüngeren sind im aktiven Arbeitsleben und die Älteren kümmern sich um Manches, was die Jüngeren nicht schaffen. Aus der Idee gründete sich im Jahr 2004 ein Projektteam aus sieben aktiven sowie sieben ehemaligen Mitarbeitern. Bei einem ersten Zusammentreffen wurden Umfrage-Rückmeldungen genauer ausgewertet, Ideen gesammelt und Rahmenbedingungen erarbeitet, wie sich Jung und Alt gegenseitig unterstützen können.
Kurze Zeit danach wurde ein eigener Schaukasten im Foyer des Unternehmens installiert, der seitdem über Angebote und Nachfragen von Mitarbeitern und Pensionären informiert. Die Themen gehen von Tauschgeschäften wie „Ich backe Kuchen und suche jemanden, der mir dafür den Rasen mäht“ über „Ich schaffe es zeitlich nicht, die Wäsche der Familie zu waschen – wer kann (entgeltlich) helfen?“ bis zu „Wen kann ich im Notfall anrufen, wenn mein Kind krank ist und ich eine Betreuung brauche?“
Im Laufe der Zeit haben sich teils feste Unterstützungsnetzwerke gebildet. Christina Sauer,eine junge Mutter und Auszubildende in Teilzeit hatte das Glück, eine „Wahloma“ für ihre Tochter zu finden. Die Tage der Woche, an denen sie zur Berufsschule musste waren zeitlich kaum zu bewältigen: Die Weleda-Kita der Tochter öffnete um 7 Uhr, der Zug fuhr aber schon früher, so dass sie nie pünktlich zur Schule hätte erscheinen können. Über das Generationen-Netzwerk fand sie Cornelia Oesterle, die als Unterstützung einsprang und zweimal pro Woche morgens die Wahlenkelin abholte und zur Kindertagesstätte fuhr. „Das frühe Aufstehen fiel mir leicht und wir kamen beide gut miteinander aus“, erinnert sich die Wahloma. Oesterle ging im Notfall sogar zum Elternabend des Kindes, wenn die Mutter aufgrund einer Schulung verhindert war. „Ich habe dann zugehört und mir alles mitgeschrieben, damit Frau Sauer danach alles Wichtige wusste“, erzählt die Wahloma.
Die Idee erhält innerhalb des Unternehmens eine Menge Unterstützung. Weleda scheint das Bedürfnis der Beschäftigten frühzeitig verstanden zu haben, denn eine repräsentative Umfrage der Gesellschaft für Konsumforschung zeigt, dass 92 Prozent der Beschäftigten die Vereinbarkeit von Beruf und Familie inzwischen mindestens genauso wichtig ist, wie das Gehalt.
Die Projektverantwortliche Dr. Isabella Heidinger mag es, wenn auch andere Unternehmen diese Idee bei sich umsetzen wollen. Sie warnt jedoch: „Personalabteilungen sollten nicht im stillen Kämmerlein solch ein Konzept kreieren und es dann der Belegschaft präsentieren. Es war bei uns sehr wichtig, dass die genauen Bedürfnisse der Mitarbeitenden erfragt und dann gemeinsam mit den Netzwerkern das Projekt erarbeitet und umgesetzt wurde.“
EIN FÜHRUNGS-PRÄDIKAT
Im Krisenjahr 2012 verschwand in drei Zentralfunktionen jeweils eine ganze Management-Ebene. Das war für alle Beteiligten schmerzhaft, schreibt das Unternehmen in seinem Geschäftsbericht des gleichen Jahres.
Zugleich wurde spürbar, dass die restliche Führungsmannschaft gestärkt werden musste.
„Führen ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die man nicht einfach so nebenbei machen kann. Wir wünschen uns, dass sich jede Führungskraft mehr Zeit für seine Führungsarbeit nehmen kann“, erzählt Dr. Isabella Heidinger. Damit sowohl die Alteingesessenen als auch die neu in das Unternehmen kommenden Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis von Führung bekommen, hat Weleda ein neues Jahres-Programm aufgesetzt. Gleichzeitig soll es alle Führungskräfte auf ihrem persönlichen, individuellen Entwicklungsweg unterstützen. „Ich kann bei Weleda ganz aktiv an einem neuen Führungsstil mitarbeiten“, freut sich Sabine Brutsch, die im Internationalen Einkauf ein Team leitet. „Führungsideen waren bei meinem alten Arbeitgeber von der Personalabteilung immer vorgegeben – hier werde ich gefragt, was ich für sinnvoll halte.“
Die gemeinsamen Führungswerte des Unternehmens sollen nicht nur auf dem Papier, sondern verbindlich eingeführt werden. Am Ende des Jahreszyklus wird den erfolgreichen Teilnehmern ein Prädikat verliehen – vorausgesetzt, die selbst gesetzten Führungs-Entwicklungsziele wurden erreicht.
Jede Führungskraft bei Weleda nimmt nun an einem Kick-Off Meeting teil, bei dem sowohl die Führungswerte als auch die Führungsmethoden nochmals transparent vermittelt werden. Führungskräfte, die weniger als zwei Jahre in ihrer Führungsrolle sind oder kürzlich neu zu dem Unternehmen gekommen sind, erhalten einen weiteren Workshop, bei dem die Methoden nochmals vertieft werden. Damit enden auch die gemeinsamen Workshops – alle weiteren Maßnahmen werden individuell auf die Führungskraft abgestimmt.
Der Prozess beginnt damit, dass sich jede Führungskraft durch ein 360 Grad Feedback Wahrnehmungen seines Umfelds über sich einholt. Die Feedback-Fragen sind auf die Weleda-Führungswerte „Vorbild, Vertrauen und Verantwortung“ abgestimmt und sollen dem Einzelnen helfen, herauszufinden, wie er von seinem Team wahrgenommen wird. „Wir möchten, dass sich unsere Führungskräfte genügend Zeit zur Reflektion des eigenen Führungsverhaltens nehmen“, erzählt Uwe Urbschat.
Die idealen Wertekompetenzen, die sich Urbschat als Chef der Kultur- und Identitätsmanagement-Abteilung für die Führungskräfte bei der Weleda AG wünscht sind:
1. Ein ganzheitliches, entwicklungsorientiertes Menschenbild
2. Offenheit und Interesse für den anthroposophischen Hintergrund des Unternehmens
3. Orientierung an den Prinzipien des Dialogischen Managements
4. Kenntnis und Orientierung an den aktuellen Weleda Werten
5. Ein Bewusstsein der eigenen Biographie und der persönlichen Entwicklungsfelder der nahen Zukunft
Das Dialogische Management zielt darauf ab, dass sich jeder Mitarbeiter mit einem hohen Maß an Selbstwirksamkeit und Verantwortung zeigen kann – eines der neurobiologischen Grundbedürfnisse, das in jedem Menschen zu entdecken ist. Dadurch schaffen Führungskräfte ihren Mitarbeitern Rahmenbedingungen durch die sie sich noch besser einbringen und das in ihnen liegende Potenzial besser entfalten können. „Bei meinen früheren Arbeitgebern habe ich Führung eher als Überwachung erlebt“, erzählt Serdar Alkoyak, der seit vier Jahren im Unternehmen und seit einem knappen Jahr Schichtleiter ist. Das dialogische Führen fühle sich hingegen eher wie ein „gemeinsam sind wir stark“ an.
Im Anschluss an die 360 Grad Feedbacks beginnt ein Dialog mit dem eigenen Vorgesetzten über die wichtigsten Entwicklungsfelder. Gemeinsam wird dann ein Jahresentwicklungsziel bestimmt, an dem die Führungskraft arbeiten wird. Die Personalentwicklung unterstützt mit einem auf das Entwicklungsziel abgestimmten Plan für individuelle Workshops, Fresh-Ups oder Coachings. „Ähnliche Angebote für persönliche Weiterentwicklungen gab es für uns auch schon vorher“, erzählt Dr. Birgit Brander, Leiterin der International Quality Unit. „Aber jetzt sind diese Trainings noch viel mehr aufeinander abgestimmt und vor allem im Hinblick auf eine persönliche Führungsaufgabe wählbar.“
Nach einem Zeitraum von zwölf Monaten wird ein neues 360 Grad Feedback durchgeführt, damit die Führungskräfte sehen können, was sich im Laufe des „Jahres des bewussten Führens“ verändert hat. Es folgt ein weiterer Dialog mit dem Vorgesetzten, der entscheidet, ob das Führungs-Prädikat verliehen wird. „Es kann durchaus geschehen, dass ein Mitarbeiter für sich herausfindet, dass er besser in eine Fach- als in eine Führungsrolle passt“, meint HR Competence Center Chefin Heidinger. „Bis Ende 2015 sollten alle 200 Führungskräfte in den deutschsprachigen Ländern ein Führungsprädikat erworben haben. Das Programm wird jedoch jetzt bereits so gut angenommen, dass es wahrscheinlich noch mehr werden – auch temporäre Führungskräfte klopfen bereits an, weil sie daran teilnehmen wollen“.
NATURTALENTE BY WELEDA
Nachdem die Zahlen wieder schwarz geworden sind und die Führungskräfte auf ihre Prädikate hinarbeiten, haben die Jüngsten im Unternehmen eine ganz besondere Aufgabe vom neuen CEO bekommen. Ralph Heinisch entschied sich im Sommer 2013 gemeinsam mit den Auszubildenden und Studierenden von Weleda für die Gründung einer eigenen Juniorfirma. Die Idee dahinter: Durch diese Erfahrung können sie am besten die Komplexität eines Unternehmens und darüber hinaus andere Bereiche, die sie während ihrer Ausbildung nicht durchlaufen, kennen lernen.
Im Herbst 2013 wurde die Juniorfirma „Naturtalente by Weleda“ gegründet. Auch wenn sie keine eigene Rechtsform hat, ist sie komplett in der Hand von knapp 30 Azubis und Studenten, die ihr eigenes Unternehmen aufbauen, ein Produkt planen und auf den Markt bringen.
Schon im Sommer 2014 will die Juniorfirma ein erstes eigenes Produkt verkaufen. „Es ist überraschend, wie viel Zeit man mit Produkttests und Behörden verbringen muss“, erzählt Andreas Barth. Mit einem Alter von 19 Jahren ist der Auszubildende im ersten Lehrjahr der Jüngste der drei Geschäftsführer des Jungunternehmens. Nicht nur externe Behörden machen den Weg anspruchsvoll: „Ich hätte nicht gedacht, dass man sooo viele Menschen in die Entwicklung eines neuen Produkts bis zur Marktreife einbeziehen muss“ ergänzt seine Kollegin Alena Klinz. „Wir bekommen ganz schön viel Vertrauen von unserem CEO und sind mit viel Begeisterung dabei“, sagt die 20-Jährige.
„Von Anfang an waren uns Werte wichtig in unserer kleinen Firma“, erzählt Jung-Geschäftsleiterin Klinz. „Es gibt dafür neben Marketing und Vertrieb, Finanzen und Produktentwicklung auch ein eigenes „Werte-Team“, das auch darauf achtet, wie der Umgang miteinander ist. Wir haben beispielsweise die „Herzensrunden“ zu Beginn jedes Team-Meetings. Da hat jeder die Gelegenheit etwas zu sagen, das ihm auf dem Herzen liegt – sollte es etwas geben. Dadurch fällt es danach leichter, über die geschäftlichen Inhalte zu sprechen“.
Eigene Werte zu haben ist für die Juniorfirma wichtig und hält das dynamische Unternehmen zusammen: Aufgrund der besonderen Doppelrollen der “Mitarbeiter“ zwischen Hoch- oder Berufsschule einerseits und den Praxisphasen bei Weleda andererseits ist die Fluktuation sehr hoch. Sobald die Ausbildung beendet ist, gibt der Azubi – selbst wenn er weiterhin bei Weleda arbeitet – seine Aufgabe bei „Naturtalente by Weleda“ weiter. „Im März wechseln zwei Drittel unseres Marketing und Sales-Teams“, erzählt Antonia Jeismann, die aus der HR-Abteilung heraus als Projektleiterin die Juniorfirma betreut. Deshalb ist Flexibilität sowohl in den Strukturen als auch in Köpfen sehr wichtig.
Zur Landesgartenschau 2014 in Schwäbisch Gmünd will die Juniorfirma ihr eigenes Produkt vertreiben. Nicht an den Handel, sondern direkt an die Endkunden möchten sie verkaufen. In so kurzer Zeit lässt sich nur leider keine Naturkosmetik marktreif entwickeln – allein die Produkttests brauchen Monate bis Jahre. Daher entleiht sich die junge Mannschaft ein Produkt der Mutter: Die bekannte Calendula-Seife wird komplett neu gestaltet, mit dem neu erschaffenen Logo der “Naturtalente by Weleda“ versehen und anders verpackt. „Sobald unsere Juniorfirma auf der Landesgartenschau ihr Produkt auf den Markt bringt, wird es vor Ort im Weleda Shop verkauft“, erzählt Projektleiterin Jeismann. „Als Naturtalente werden wir einen Teil des Ertrags für den Schutz von Bienen spenden.“
Wie in anderen Unternehmen des Gelingens lässt sich auch hier erkennen, wie mächtig und inspirierend es sein kann, wenn die Führungsetagen ein hohes Maß an Vertrauen schenken. Mitarbeiter erleben, dass sie gesehen werden und mitgestalten können und wachsen dadurch über sich hinaus. Die dadurch frei werdende Begeisterung hilft, dass Unsichtbares sichtbar wird und Menschen die in ihnen liegenden Potenziale noch besser entfalten.
Auch das Generationen-Netzwerk ist begeistert: Bereits jetzt unterstützen die ersten pensionierten Mitarbeiter den Nachwuchs als Senior Experten.
FIRMENFAKTEN
Die Weleda AG wurde im Jahr 1921 gegründet und ist inzwischen weltweit führend in der Herstellung von ganzheitlichen Naturkosmetika und Arzneimitteln für anthroposophische Medizin.
Der Hauptsitz des Unternehmens ist in Arlesheim – ein kleiner Vorort von Basel in der Schweiz. Die deutsche Niederlassung in Schwäbisch-Gmünd beschäftigt 750 der weltweit 1.900 Mitarbeiter.
Im Jahr 2012 betrug der Umsatz der Weleda Gruppe 322 Mio. Euro.
