Heiler-Glas | Stephan Heiler

Stephan Heiler: Ich war auf der Suche nach einer Organisationsphilosophie, die zu mir passt. Schon lange vor der Übernahme der Geschäftsführung von Heiler-Glas hatte ich mich damit auseinandergesetzt, was wird, wenn ich die Leitung übernehme. Irgendwann war klar: Es geht in Richtung Dezentralisierung. Es muss eigenverantwortlich handelnde Teams geben.

Stephan Heiler: Ich muss etwas früher anfangen. Ich bin seit dem Jahr 1997 im Unternehmen. Vor meiner Funktion als Geschäftsführer war ich vier Jahre als Marketing- und Vertriebsverantwortlicher dabei. Ich habe sehr viel Zusammenarbeit gelernt, und ich habe sehr viele Fehler entdeckt, die jedoch in der Welt des vorigen Vertriebsleiters eng mit dem Vertriebsleiterhandwerk verbunden sind: individuelle Zielvereinbarung, leistungsgerechtes Entgelt, ein dreistufiges Gehaltsmodell mit einer Disziplinar-Quote. Da habe ich eigentlich schon durch reines Beobachten gesehen, dass das nicht wirklich clever ist: Zum einen kann ein Mitarbeitender solche Ziele wunderbar umschiffen und zu seinem eigenen Vorteil nutzen, zum anderen sorgen diese in der Regel nicht dafür, dass der Mitarbeiter zum Wohle der ganzen Firma denkt.

Stephan Heiler: Mein Vater war generell ziemlich verständnisvoll. Aber er hatte seine eigene Sicht auf die Dinge, und die war klassisch geprägt. Von da aus hatten wir auch Diskussionen. Aber mein Vater ist auch einer, der den Menschen sieht. Trotzdem hatten wir immer das Thema: Kann die Firma dann trotzdem funktionieren? Als er die Firma dann endgültig übergeben wollte, hat er mir die Freiheit gelassen, das auf meine Art zu machen. Eine wichtige Entscheidung war: Wenn ich Geschäftsführer werde, dann will ich Mehrheitseigentum haben. Ich möchte nicht auf der Visitenkarte „Geschäftsführer“ stehen haben, und trotzdem ständig ausbremsbar sein. Wenn ich so ein Projekt anfange, dann wird es ungemütlich werden – und ich will nicht bitten und betteln müssen, dass ich weitermachen darf, wenn es mal unbequem wird. Auch da hat er mir nichts in den Weg gelegt. Also kein Netz und keinen doppelten Boden für sich selbst.

Stephan Heiler: In den Jahren 2012 und 2013 war mein Ziel, den erweiterten Führungskreis intensiv auf einen Veränderungsprozess vorzubereiten. Ich habe mich mit sieben Leuten hingesetzt und gesagt: „Ich möchte an einen Punkt kommen, wo ihr in eurer Funktion als weisungsbefugte Führungskraft überflüssig seid.“ Natürlich hatte das alles nichts mit „überflüssig werden“ zu tun. Es ging darum, die Breite der Belegschaft ins Boot zu holen und die Mitarbeiter zu selbständig unternehmerisch denkenden Menschen zu machen. Dafür braucht es Transparenz. Das heißt, die Firma muss alles transparent machen, damit ihre Mitarbeitenden überhaupt die Möglichkeit haben, über Dinge nachdenken zu können. Sie müssen selbst darüber nachdenken, wer eingestellt wird und wer nicht. Es macht keinen Sinn, wenn das der Prokurist macht, das muss im Team funktionieren. Das war ein anderthalbjähriger Prozess, bei dem wir uns regelmäßig ganztägig eingeschlossen haben. In der Anfangszeit geschah das einmal alle zwei Monate, danach einmal im Monat: „Bringt alle eure Themen aus dem Alltag mit, die euch unter den Nägeln brennen. Und dann gucken wir mal: Wie würden wir diese Fragen aktuell angehen und lösen? Und wie könnte das in einer neuen Struktur aussehen?“ So dass man immer versucht, praxistaugliche Themen zu besprechen und dann abzuwägen: Wäre das nicht der sinnvollere Weg?

Stephan Heiler: Wir waren ja ganz klassisch organisiert. Die Alternative dazu war für uns eine organische Struktur – angelehnt an das Pfirsich-Modell: Es gibt die Geschäftsleitung und die unterstützenden Prozesse wie Buchhaltung oder Controlling. Die sind der Pfirsichkern. Der eigentliche Kontakt zum Markt ist außen rum. Es gibt die Pfirsichhaut, das ist die Membran zwischen Außenwelt und Unternehmen, die Peripherie hat den direkten Draht zum Kunden. Wir mussten also weg von diesen rein funktionsorientierten Tätigkeiten. Und da haben wir gesagt: In Zukunft soll es Marktteams geben, die sämtliche marktrelevanten Funktionen beinhalten. Das heißt, jeder Mitarbeiter, der täglich Kontakt mit dem Markt da draußen hat, der muss in einem „Marktorgan“ abgebildet sein. Außendienstmitarbeiter, Monteure, Vertriebsinnendienst, Reklamation – alle diese Funktionen kommen in ein Team. Und dann muss das Team funktionieren und überlebensfähig sein. Das bedeutet auch: Kompetenzen aufbauen. Jemand aus dem Vertriebsteam muss in der Lage sein, Angebote und Aufträge zu schreiben, er sollte zusätzlich das Reklamationswesen beherrschen, eine Montagetour planen können und einen Einarbeitungsplan für einen neuen Mitarbeiter erstellen können. Und ein Außendienstmitarbeiter sollte nicht nur Kaffee trinken und Beziehungen pflegen, der muss auch mal ein Aufmaß machen, bei der Montage helfen, ein technisches Problem lösen und die Reklamationsbegutachtung beherrschen. Man muss sich breiter aufstellen in den Teams, um eine stabile Teamarbeit hinkriegen zu können. In dem Workshop haben wir darüber hinaus Dinge besprochen wie: Wenn wir das hätten, wie würden wir dann dieses und jenes Problem lösen? Viele Fälle, die wir als Problem erachtet haben, haben sich aufgelöst, weil es die Schnittstellen gar nicht mehr gab – etwa zwischen Innendienst und Außendienst. Damals war ich überzeugt: Das wird irgendwann verstanden werden, und dann können wir das mit unserer siebenköpfigen Führungsmannschaft viel besser ins Unternehmen bringen als wenn ich das alleine versuche. Das Ende vom Lied war aber, dass von den sieben Führungskräften fünf relativ schnell gesagt haben: „Ich verliere Macht, darum gehe ich lieber woanders hin.“

Stephan Heiler: Als Vertriebsinnendienstleiter hätte man sich in einem Marktorgan einbringen können. Mit seiner Kompetenz hätte er das Team wunderbar stärken können. Aber natürlich wäre die ehemalige Führungskraft dann nur einer unter vielen. Was jetzt nicht bedeutet, dass wir am Vertrag rumgeschnippelt hätten. Aber es hätte keine Weisungsbefugnis mehr gegeben. Man hätte mit seinem Titel nicht mehr Ansagen machen können und darauf bestehen können, dass diese umgesetzt werden.

Stephan Heiler: Wir haben Anfang 2014 eine zweitägige Veranstaltung durchgeführt: Mit der kompletten Belegschaft – vom Vertrieb über die Verwaltung, die Produktion bis hin zur Reinigungskraft – haben wir uns in ein Seminarhotel eingeschlossen. Gebhard Borck, der externe Berater, der mich bei dem Prozess begleitet hat, und ich, haben unser Konzept vorgestellt und alle eingeladen, da aktiv mitzumachen. Wir haben gesagt: „Wir sind davon überzeugt. Wer ist dafür offen?“

Stephan Heiler: Ich habe gesagt: „Ich möchte, dass wir uns in diese Richtung weiterentwickeln. Und das bedeutet: keine Hierarchie, keine Ansagen mehr von oben. Sondern intensive Mitarbeit aller Mitarbeiter an strategischen Themen. Es ist in dieser Firma in Zukunft keine hierarchische Einzelentscheidung mehr möglich. Auch nicht für mich. Und dazu lade ich alle ein.“ Und dann habe ich es auf den Punkt gebracht: „Wenn es so sein sollte, dass ihr das gar nicht wollt, weil ihr mich für total weltfremd haltet, dann sagt mir das. Dann suche ich euch einen neuen Geschäftsführer.“

Stephan Heiler: Wir hatten uns ja zwei Tage in einem guten Hotel eingeschlossen. Da war am Anfang fast ein bisschen Feiermodus angesagt, alle kamen gestriegelt und gebürstet. Daher hatten wir uns sehr gut überlegt: Wie machen wir das mit der Dramaturgie? Wie entlassen wir die Leute in den ersten Abend? Denn wir mussten der Mannschaft ja plausibel rüberbringen, dass man da was tun muss. Die waren alle noch im Modus: „Die Firma Heiler macht die tollsten Duschen überhaupt!“ Ich aber war über den Jahreswechsel in die Analyse der Firma eingestiegen und habe mir die Umsatz- und Renditeentwicklungen im Laufe der letzten 15, 20 Jahre angeschaut. Alle Jahresabschlüsse. Das hat sich auf den ersten Blick zwar nicht extrem krank angefühlt. Aber Umsatz und Rendite haben sich fast wie ein Kreuz mit rechtem Winkel entwickelt: Der Umsatz war stark gestiegen, im gleichen Maße ist die Rendite runtergegangen. Nahe am Nullpunkt hat sie für ein paar Jahre vor sich hingedümpelt – bis zu dem Tag der Veranstaltung.

Stephan Heiler: Wir hatten massiv in Wachstum investiert: Vertriebsmannschaft vergrößern, Produktentwickelung vorantreiben, Marketing, Messen, Werbung. Wir hatten die Umsatzbrille auf und nicht die Renditebrille. Das emotional Gravierendere aber war die Fluktuationsgeschichte: Einmal, in der Wachstumsphase, haben wir in einem Zeitraum von vier Jahren einen Sprung gemacht von 50 auf 70 Mitarbeiter. Doch um diese 20 Mitarbeiter zusätzlich ins Unternehmen zu holen, mussten wir knapp 70 Neueinstellungen vornehmen – innerhalb von vier Jahren haben wir, um 20 neue Mitarbeiter zu gewinnen, 50 verloren! Das war brutal. Natürlich wurden nicht alle aktiv entlassen, einige sind auch gegangen. Aber so etwas kann nicht gesund sein. Mit dieser Geschichte wollten wir also auf die Mannschaft los, um zu sagen: „Es ist nicht alles so toll wie es sich anfühlt, es gibt Hausaufgaben zu machen. Das wollen wir auf die neue Art tun. Wir wollen euch alle mitnehmen, das Wissen aus dem Tagesgeschäft von jedem einzelnen Produktions- und Vertriebsmitarbeiter nutzen, um in Zukunft Dinge zu verbessern.“ Das war die Einladung – und es war gleichzeitig das Schockerlebnis, mit dem wir unsere Mannschaft in den ersten Abend geschickt haben – an die Bar. (LACHT) Am zweiten Tag haben wir gefragt: „Wer will mitmachen? Wer hat mit dem Thema Produkt zu tun, mit Konstruktion, Einkauf, Lager, Versand? Und wer ist eher  marktorientiert unterwegs? Wer hat täglich Kontakt mit Kunden?“ Danach war klar: Gut 50 Prozent der Mannschaft ist grundsätzlich marktorientiert unterwegs. Und jetzt mussten wir gucken, dass wir uns da in einer klaren Struktur aufbauen.

Stephan Heiler: Das ging schnell. Das ist ja der Vorteil von unserer Art zu arbeiten: Sobald ein Entschluss gefasst ist, wird er umgesetzt. Denn er wurde ja nicht im stillen Kämmerlein gefasst und muss danach ausgerollt werden, sondern all diejenigen, die ihn jetzt umsetzen müssen, waren schon bei der Entscheidungsfindung dabei.

Stephan Heiler: Nein, das ging schneller. Natürlich muss man sich überlegen: Wie sieht das Anschreiben an die Kunden und Lieferanten aus? Wie legen wir das alles bei uns im ERP-System an? Aber das Team hat direkt am Folgetag zusammengearbeitet.

Stephan Heiler: Ganz genau.

Stephan Heiler: Ich hatte da immer eine Wunschvorstellung. Aber ich bin komplett davon abgekommen, mir auszumalen, wie das Ergebnis aussehen wird, weil die Mitarbeiter in der Regel sowieso zu einem anderen Ergebnis kommen. Später finde ich das dann meist besser als das, was mir selbst eingefallen ist. Was ich mir selbst als Spaß herausnehme, das ist eine Best Case-/Worst Case-Orientierung. Worst Case ist definitiv noch nie eingetreten, wir sind bislang immer mit Ergebnissen rausgekommen, die wir relativ schnell umsetzen konnten. Tatsächlich aber gab es öfter mal Situationen, wo ich gedacht habe: Das hätte ich mir im Leben niemals getraut, mir das so auszumalen.

Stephan Heiler: Eine Führungskraft haben wir im ersten Jahr danach aktiv entlassen. Die machte klare Aussagen in Richtung: „Für sowas habe ich nicht studiert.“ Danach war relativ klar, dass bei der überhaupt keine Bewegung stattfindet. Es gab ein klärendes Gespräch, und dann war das erledigt – kein großes Ding. Aber um die anderen haben wir uns zum Teil sehr bemüht. Unserem Prokuristen haben wir die Umstrukturierung so schmackhaft wie möglich zu machen versucht, um ihm die Angst vor dem Machtverlust zu nehmen. Ich hatte ihn bis dahin nie als Machtmenschen gesehen. Aber sein Problem war: Er wollte den Mitarbeiter nicht zugucken müssen, wie sie Fehler machen. Er wollte die ganze Firma vor Fehlern bewahren. Und das wäre in seiner Welt nur möglich gewesen, wenn sehr kompetente Führungskräfte wie er komplexe Themen wie Einstellungen oder Entlassungen verantworten. Das hat er den Mitarbeitern nicht zugetraut.

Stephan Heiler: Ich bin, weil es der Gesetzgeber so fordert, als Geschäftsführer noch im Unternehmen. Dinge wie Bankgepräche, Steuerberater, das administrative Geschäftsführerthema, das alles ist definitiv von mir zu machen. Aber der Geschäftsführer, der sagt, wo es langgeht, den braucht es nicht mehr. Mich braucht man in der Regel als Moderator.

Stephan Heiler: Die Fluktuation ist deutlich besser geworden. Nach dem Weggang der Führungskräfte und der Insolvenz einer Schwesterfirma gab es eine heftige Unruhephase, da war die Fluktuationsrate höher als im Schnitt. Aber in den vergangenen zwei Jahren hat sich alles sehr beruhigt. Im Gegenteil, aktuell haben wir die fünfte Neueinstellung aufgrund von Initiativbewerbungen, weil unsere Kultur eine andere ist. Die Bewerber haben es in der Presse gelesen oder von einem Mitarbeiter gehört. Das ist ein großer Erfolg und ein sehr positives Signal für die Zukunft.

Stephan Heiler: Da ist die Wahrnehmung natürlich individuell sehr unterschiedlich. In der Phase vor dem Kickoff mit dem Führungsteam war ich euphorisch. Ich hatte richtig Lust auf Veränderung, um endlich einen eigenen Weg zu finden. Ende 2013 war ich nicht direkt in einer Depressivstimmung, aber die Blockadehaltung der Führungskräfte hat mich doch ein bisschen ausgebremst. Das konnte ich allerdings relativ schnell und gut abschütteln. In die Kickoff-Veranstaltung im Jahr 2014 bin ich innerlich zuversichtlich und optimistisch gestimmt hineingegangen. Denn ich selbst habe ja nie daran gezweifelt, dass das der richtige Weg ist. Aber es gab definitiv Zweifel, ob die Firma Heiler das verkraftet. Ich wusste nicht, ob mein Weg das ist, was die Firma braucht um die aktuelle Situation im Markt zu meistern. Wir waren unter Druck, wir haben komplette Produktsegmente hin und hergeschoben, Kundensegmente neu ausgerichtet, sowas geht an keiner Firma spurlos vorüber. Allein das Thema Nachfolge bringt ja schon viele Unternehmen ins Grab. Das alles war wie ein klassisches Drama, inklusive Blick in den Abgrund – und am Ende schafft man es dann. Das Jahr 2018 war das erfolgreichste seit zehn Jahren, wirtschaftlich betrachtet. Von daher bin ich mir sicher: Alles war für die Firma genau richtig. Die allermeisten Mitarbeiter können sich heute gar nicht mehr vorstellen, in einer klassischen Struktur zu arbeiten. Als es bei der Firma Heiler etwas heißer herging, haben Mitarbeiter gesagt: „Ich weiß gar nicht, wo ich danach noch hin soll. Wieder unter einem Abteilungsleiter der Befehlsempfänger zu sein, das fühlt sich ja furchtbar an.“ Da habe ich gesagt: „Dann strengen wir uns halt alle an, damit es dazu nicht kommt.“

Stephan Heiler: So wie es ist, fühlt es sich für mich gut an. Wir haben immer noch Mitarbeiter, die sich schwertun mit dem Prozess, und andere, die sind Feuer und Flamme. Und so wird es wohl noch eine ganze Weile bleiben. Was bereits beschlossene Sache ist: Wir werden die Mitarbeiter am Gewinn beteiligen und wir werden sie entscheiden lassen, was sie mit ihrem Gewinnanteil machen wollen. Aktuell gehen 10 Prozent vom Unternehmensgewinn an die Mitarbeiter. Wie diese das dann verteilen und wie das eingesetzt wird – da haben sie wieder die komplette Freiheit. Was in diesem Jahr ziemlich sicher nicht mehr kommen wird, was aber auch keine fünf Jahre mehr warten soll, das ist das Thema „nachvollziehbares, transparentes Gehaltssystem“. Und was noch ein bisschen langfristiger kommen wird, ist, dass die Eigentumsstruktur sich ändert. Die Gesellschaft in Verantwortungseigentum verwandeln, das ist vom theoretischen Konstrukt her am nächsten an meinen Bedürfnissen orientiert.