VIESSMANN | Markus Pfuhl

Markus Pfuhl: Wir haben im Jahr 2015 begonnen, uns mit dem Thema Digitalisierung zu beschäftigen. In dem Zusammenhang war klar, dass das kein technisches oder marktstrategisches Thema wird, sondern etwas Grundlegendes. Wir müssen die Art und Weise, wie wir arbeiten – und damit auch unsere Kultur – komplett ändern. Unsere Erkenntnis damals: Wenn wir die sehr hohe Änderungsgeschwindigkeit, die von außen vorgegeben ist, selbst aufnehmen wollen, dann müssen wir dringend etwas tun.

Markus Pfuhl: Der Erkenntnisprozess fand zeitgleich statt, die Umsetzung allerdings kam etwas später. Wir sind zuerst mit kleineren ganz konkreten digitalen Umsetzungsprojekten gestartet, zum Beispiel mit der Entwicklung unserer Connectivity-Box, durch die man über das Internet auf unsere Wärmeerzeuger zugreifen kann. Im Frühjahr 2016 sind wir dann in das Thema Kulturwandel eingestiegen.

Markus Pfuhl: Wir haben mit internen Roadshows begonnen, auf denen wir einerseits erklärt haben, was sich derzeit außerhalb unseres Unternehmens in der Welt tut. Wir haben dabei konkret eine Brücke geschlagen, was das für unser Handeln bedeutet. Wir haben erste Mal solche Dinge wie Fehlerkultur – FailFast – oder als Team agieren benannt: „Es ist okay, Dinge auszuprobieren, man muss nicht alles durchplanen und perfekt machen. Das Ergebnis muss zwar perfekt sein, aber nicht jeder Schritt zum Ergebnis.“ Natürlich haben wir das auch immer wieder bei Veranstaltungen der Führungskräfte wiederholt: „Es muss okay sein, Fehler zu machen.“ Natürlich muss man in dem Gesamtkontext immer wieder sagen: „Wir machen Fehler nicht um der Fehler willen, sondern um Dinge auszuprobieren.“ Das war das Hintergrundrauschen, das wir erzeugt haben. Parallel dazu haben wir das erste Mal unsere Unternehmenswerte erweitert. Nach einem Jahr aber haben wir festgestellt, dass es mit einer Erweiterung nicht getan ist, sondern dass wir einen kompletten Umbau der Unternehmenswerte durchführen müssen. Denn diese geben letztlich den kulturellen Rahmen wieder.

Markus Pfuhl: Wir hatten sechs, und wir haben auf acht erweitert – es kamen „agil“ und „unternehmerisch“ hinzu. Bald aber haben wir diese wieder komplett über den Haufen geworfen und stattdessen drei große Unternehmenswerte mit jeweils drei Unterpunkten entwickelt. 

Markus Pfuhl: Wir haben es explizit benannt: „Wir müssen unsere Unternehmenskultur ändern!“ Wir haben nur Niemanden benannt, der es tut. Wir haben bis heute keinen Kulturbeauftragten. Es war immer ganz klar, dass Kultur eine gemeinsame Aufgabe von allen sein muss, die bei diesem Thema mitspielen. Wir sehen es so, dass bei einem Familienunternehmen das Thema Kultur von den Gesellschaftern und der Geschäftsführung sehr aktiv in den Fokus gestellt werden sollte. Ich persönlich fände es ungünstig, einen Kulturwandel-Beauftragten zu benennen … Denn das birgt das Risiko, dass sich dann alle anderen zurücklehnen und sagen: „Schön, dass wir jetzt jemanden haben, der das macht!“ 

Markus Pfuhl: Von ganz vielen Menschen. Einerseits vom Human Resources-Bereich natürlich – da beschäftigen wir uns stark mit Fragen wie: „Führung“, „Employer Branding“ oder „Wie gehen wir eigentlich miteinander um?“. Ich treibe es voran, indem wir uns mit Themen wie Kundenorientierung und Agilität beschäftigen. Max (Anm: Maximilian Viessman) als Gesellschafter hat sich stark dem Thema Kommunikation gewidmet: Wie kommunizieren wir intern Strategien? Wie kommunizieren wir das, was wir vorhaben, in der Breite, ohne die klassischen hierarchischen Pyramiden zu nutzen? 

Markus Pfuhl: Wir haben zum einen eine MobileApp entwickelt: Vi2Go, durch die wir mit unseren Mitarbeitern und diese untereinander sehr gut kommunizieren können. Und wir hatten gestern unser erstes großes „State of the Nation“ Meeting …

Markus Pfuhl: Wir haben alle eingeladen! Wir haben es live übertragen: Zum einen hatten wir verschiedene Orte definiert, an die man sich als Gruppe hinsetzen und zuschauen konnte. Es konnte sich aber auch jeder von Unterwegs einloggen. Das ist ein großer Schritt für ein Familienunternehmen …  es ist keine Betriebsversammlung – klar, die gab’s schon immer – sondern einfach mal ein ganz anderes Format.

Markus Pfuhl: Vor längerer Zeit haben ich einen Vortrag über die Frage gehalten: „Warum brauchen wir überhaupt einen Kulturwandel?“ Dazu habe ich ein Foto von einem wunderschönen Auto gezeigt, mit dem bin ich einmal durch Island gefahren. Dieses Auto war superbequem, es hatte Allradantrieb, aber es war kein echter Geländewagen. Über 2000 Kilometer hat die Reise damit super funktioniert. Dann aber stand ich vor einem Schild, das mir anzeigte, dass ich durch einen Bach fahren sollte – und das ging mit diesem Auto nicht. Das Auto ist dadurch nicht schlechter geworden. Aber für das, was ich damit vorhatte, war es das falsche Auto. Genauso war es mit unserer Kultur: Die war 100 Jahre lang super-erfolgreich, in denen sich das Unternehmen von einem Handwerksbetrieb zu einem Milliarden-Unternehmen entwickelt hat. Aber jetzt stehen wir vor diesem Schild, das uns anzeigt, dass wir durch einen Fluss fahren müssen. Wir stehen vor einer Welt, die sich unglaublich schnell verändert. Zum ersten Mal können die Alten von den Jungen lernen. Wir haben eine unglaubliche Knappheit an Talenten, und die Geschwindigkeit der Veränderung beschleunigt sich immer mehr. Da funktioniert es nicht, wenn wir mit dieser 100-jährigen Kultur arbeiten. Nicht weil sie schlechter ist, sondern weil sie einfach nicht mehr zu dem passt, was wir vorhaben. Wir brauchen eine neue Kultur, die die gesamte Organisation in die Lage versetzt, sehr schnell zu reagieren. Dazu braucht man eine breite Informationsbasis. Jeder muss wissen, was gerade passiert. Wir brauchen ein Purpose (großes Unternehmensziel), an dem wir gemeinsam arbeiten.

Markus Pfuhl: „We create living spaces for generations to come“, ist unsere Kernbotschaft. Sie ist sehr stark durch den Klimawandel getrieben. Wir überlegen, wie wir die Menschen unterstützen können CO2 einzusparen. Damit wir diesen Planeten nicht verlassen müssen, sondern dableiben können. Von da aus kann man den Rest leicht runterbrechen: Unternehmensziele, Strategie, Vision. Und daran die Einzelaufgaben für jeden ableiten.

Markus Pfuhl: Das war kein gesteuerter Prozess. Max (Anm.: Maximilian Viessmann) hat eine Gruppe von Leuten aus ganz verschiedenen Bereichen zusammengestellt, dann haben wir gemeinsam darüber gesprochen, noch zwei oder drei Runden gedreht, und dann gesagt: Jetzt passt es. Dabei war es so naheliegend. Für ein Unternehmen, das sich mit Energie beschäftigt, ist die Bewahrung der Schöpfung naheliegend.

Markus Pfuhl: Für viele Führungskräfte ist der Umgang mit Informationen sicherlich eine spannende Herausforderung. Wenn man jahrelang über die Pyramide kommuniziert hat und plötzlich Informationen für alle zugänglich machen soll, dann verliert man seinen Informationsvorsprung. Und das macht eine gewisse Schwierigkeit. 

Markus Pfuhl: Na klar, definitiv. Natürlich kann ich den Leuten beibringen, wie sie einen Bewertungsbogen ausfüllen. Aber Neugier an dem, was meine Mitarbeiter an Ideen haben oder wie Mitarbeiter was anders machen wollen, ist kein Tool, das ist eine Grundhaltung gegenüber den Mitarbeitern. Zu sagen: Prinzipiell weiß der Kollege mindestens genauso viel wie ich, und er kann mindestens genauso gute Ideen haben, oft sogar bessere als ich. Mein Job als Führungskraft ist es, diese Ideen aufzunehmen und helfen, sie zum Ergebnis zu bringen.

Markus Pfuhl: Das fragen wir uns auch. Wir sind gerade dabei, Camps zu designen, in denen wir genau sowas machen wollen. Wenn wir sowas wie „unternehmerisch“ sagen, was meinen wir überhaupt damit? Man muss eine Selbstreflektionsebene bei diesen Menschen anstoßen: „Ah, was ich gerade gemacht habe, war jetzt nicht so super-unternehmerisch.“ Sie sollen sich sagen: „Okay, wir hätten das anders machen können.“ Sowas kann man nicht herunterdozieren, das funktioniert nicht.

Markus Pfuhl: … Selbsterkenntnis ist einfach unglaublich wichtig. Sonst hat einem immer jemand anderer gesagt hat, was man tun soll. Es ist ein Unterschied, ob ich mir etwas angewöhne, weil ich daran glaube, oder ob ich denke: „Puh, ich muss das jetzt machen.“ Und wenn keiner hinguckt, dann mache ich es doch wieder anders.

Markus Pfuhl: Sehr bewusst und sehr viel. Es gibt viele Initiativen, an denen Mitarbeitrer mitgestalten können, dazu gehören auch die State Of Nation Meetings. Das schafft natürlich eine Einbeziehung, die wir vorher nicht hatten. Dadurch entsteht eine Verbundenheit zum Unternehmen und zur Familie Viessmann, die noch höher ist als sie zuvor schon war. Jetzt erleben wir zudem die Gesellschafterfamilie, mit der immer Verbundenheit bestehen kann, da sie vor Ort und greifbar ist, und darüber hinaus eine inhaltliche Brücke zu dem zu schlägt, was wir tun.