Otto Group | Tobias Krüger

Tobias Krüger: Es ist hilfreich zu erklären, wo unser Kulturwandel entstanden ist, um den Prozess besser zu verstehen: Ausgangspunkt für den Kulturwandel 4.0 in der Otto Group ist im ersten Schritt eine rein wirtschaftliche Betrachtung gewesen. Im Geschäftsjahr 2014/15 haben wir erstmals auf Holding-Ebene einen Verlust von 192 Millionen Euro erwirtschaftet. Ich bin damals in der Konzernstrategie gewesen und unser Strategievorstand Dr. Rainer Hillebrand hat gesagt: „So, ihr Strategen, jetzt überlegt euch mal, warum wir denn so viel Geld verloren haben! Und was tun wir, damit uns das nicht nochmal passiert?“ Zu Beginn haben wir tatsächlich ganz klassisch analysiert. Wir setzten ein Strategieprojekt auf, wir schauten uns unsere Assets an, wie gut diese performt haben, und wo eigentlich die Verluste entstanden sind. Ich muss ehrlicherweise sagen, dass ich mich ein bisschen über diesen Auftrag geärgert habe, da ich dachte: „Das Board wird doch im Zweifel besser wissen, warum irgendwelche Assets nicht funktioniert haben, als wir.“

Unser Ergebnis war ein 30-Seiten-Dokument. Dann haben wir eine Seite hinzugefügt, die zum Ursprung des Kulturwandels wurde. Wir haben gesagt: „Die harten Fakten kennt ihr wahrscheinlich besser als wir: Der Turnaround in den USA, die Russlandkrise mit dem Einmarsch in die Krim – und alles bricht zusammen … Das sind Riesenthemen. Aber das Hauptproblem ist, dass wir es nicht schaffen, das Potenzial der Gruppe zu heben.“ Wir haben sechs Thesen aufgestellt, warum wir glauben, dass es nicht funktioniert: Zu viel Bürokratie, zu viele Silos, zu langsam, zu wenig agil, zu komplex und so weiter. Mit dem Dokument ist Rainer Hillebrand in das Board gegangen und hat verkündet: „Jetzt haben wir die Fakten verstanden, aber die Strategen sagen, dass es eigentlich ein Kulturthema ist.“

Aus dieser Logik ist der Kulturwandel geboren. Deswegen wird dieser bei uns auch bis heute sehr strategisch gedacht. 123 Unternehmen, drei Kontinente, über 50.000 Mitarbeiter, drei wesentliche Geschäftsfelder Multichannel-Einzelhandel, Service und Finanzdienstleistung: Wenn man darauf schaut, kann man relativ schnell bemerken, dass wir in der Breite der Assets und in der Art der Assets, die wir haben, eine ganz besondere Position im Markt einnehmen. Es gibt neben Alibaba eigentlich niemanden, der in der Wertschöpfung diese Kompetenzen mitbringt. Und trotzdem schaffen wir es nicht, daraus so viele kompetitive Vorteile zu generieren, dass wir unangreifbar sind.

Tobias Krüger: Wir bearbeiten pro Jahr in der Konzernstrategie zwischen 20 und 25 strategische Projekte: Transaktionen wie Merger & Acquisitions, Restrukturierungen, Business Development und so weiter. Dabei kommt man relativ schnell an den Punkt, dass man immer wieder bemerkt, dass alle Leute im Grunde kognitiv verstehen, was es zu tun gibt. Es ist jedoch sehr einfach zu sagen: „Es macht Sinn, dass wir beide jetzt beispielsweise unser Rechnungswesen zusammenlegen, dann sparen wir eine Menge Geld.“ Es scheitert aber nicht an der Kognition, sondern an unseren Herzen. Denn genau die gleichen Menschen sind dann wiederum nicht bereit, eigene Mitarbeiter und damit auch gefühlte Macht abzugeben.

Wir haben also unsere sechs Thesen genommen und mit etwas mehr als 200 Kolleginnen und Kollegen verprobt. Wir fragten: „Was stört dich? Was würdest du besser machen wollen, wenn du es könntest?“ Viele der Antworten bestätigten, was wir vermuteten.

Tobias Krüger: Ja, wir haben sehr schnell gemerkt, dass wir überhaupt nur dann eine Chance haben, diesen Prozess zu starten, wenn wir es schaffen, mehr Perspektiven reinzukriegen. Diese Mehrperspektivität entsteht durch Hierarchieüberschnitt, sie entsteht aber auch durch Überschnitt an Alter und Regionalität. Wir wollten einen Dialog darüber starten, wie dieser Weg aussehen kann.

Wenn ich so zurückblicke, wirkt es so, als habe alles gut geklappt und sei super-erfolgreich gewesen. Dabei sind nur zehn Prozent, die funktioniert haben. Die restlichen 90 Prozent aus Blut, Schweiß und Tränen sieht man nicht. Wir waren eine absolute Laienspielertruppe, wir haben alle keine Ahnung gehabt: Weder das Board noch der Gesellschafter noch ich als Person noch mein Team oder alle anderen handelnden Akteure. Wir konnten überhaupt nicht abschätzen oder voraussehen, was „Kulturwandel“ überhaupt bedeutet. Das ist es auch, was ich besonders mutig fand: Der Gesellschafter und das Board haben gesagt: „Wir stellen uns diesem Prozess, und wir schauen mal, was passiert. Denn wir haben erkannt, dass die ökonomischen Kosten des Nichtstuns zukünftig höher sein werden als wenn wir jetzt aktiv werden … selbst wenn wir nicht genau wissen, wo die Reise hingeht.“

Tobias Krüger: Es war eine „hin zu“-Bewegung, auf jeden Fall!

Tobias Krüger: Hin zu dem „Paradies der Digitalisierung“ (lacht). Wir haben auf der Werteebene klar definiert: Wir wollen gemeinsame Maßstäbe setzen, kundenzentrierter agieren, einen bestimmten technologischen Anspruch haben. Wir haben, das darf man aber nicht vergessen, den Prozess auch aus ökonomischen Druck begonnen: Wenn wir nichts tun, dann wird das Unternehmen nicht überleben.

Tobias Krüger: Ja, genau. Das ist auch heute fast noch so. Die Behauptung „Wenn wir uns nicht bewegen, sterben wir“ spornt Männer besonders an. Die gehen in dieses martialische „Wir müssen kämpfen!“. Bei Frauen klappt das jedoch meist nicht.

Tobias Krüger: Tatsächlich ist es so gewesen, dass die Beteiligten Ergebnisse produzieren wollten. Doch das würde ich heute nicht mehr tun! Es war Fluch und Segen zugleich, weil diese Workstreams als temporäre Einheit für drei Monate gedacht waren. Die Vorstände sagten uns: „Das ist so eine wichtige Resonanzquelle für mich geworden, dass ich das so schnell gar nicht aufgeben will.“ Darüber hinaus entstand auf einmal eine Schattenorganisation aus Kulturflüsterern mit direktem Vorstandszugang. Die konnten mit den obersten Chefs sprechen, ohne in der fachlichen Verantwortung zu sein. Das wurde für uns zum Bumerang: Wie schaffen wir es, diese Parallelstruktur zu erden? Wie kriegen wir das in die Organisation rein? Wie schaffen wir es, Befindlichkeiten abzubauen? Ich konnte das gut verstehen: Ich hätte auch verschnupft reagiert, wenn der Einkauf gekommen wäre und gesagt hätte: „Hey Krüger, ich hab die Konzernstrategie entwickelt.“ Da würde ich mich auch in meiner Kernkompetenz eingeschränkt fühlen. Und diese Momente hatten wir zuhauf.

Tobias Krüger: Um chronologisch zu bleiben: Im April 2016 herrschte eine super Euphorie. Der Vorstand hatte Aha-Erlebnisse. Der Gesellschafter sagte: „Die Ergebnisse aus euren Streams sind ja toll!“. Man hat diese Ergebnisse der Organisation sehr breit vorgestellt, und diese erwiderte: „Jetzt geht’s los!“ Dann haben wir bemerkt: Wir sind bisher nur ein Team aus Strategen. Wir können doch nicht mit Mehrperspektivität, Offenheit und Transparenz vom Kulturwandel erzählen – tatsächlich aber sitzen wir hier in unserem eigenen Kabuff. Wir machen erstmal unser Team auf und laden alle Leute aus der Organisation ein, Teil dieses Teams zu werden und weiter mitzugestalten.

Tobias Krüger: Ja, genau. Wir sind multihierarchisch geworden. Das war ein Problem, denn wir waren 13 Köpfe und nur dreieinhalb FTEs. Ich hab schnell gemerkt, dass ich nur noch Zeit darauf verwende, diese 13 Köpfe miteinander zu synchronisieren. Dazu kam – und auch das darf man nicht unterschätzen in so einer großen Organisation –, dass ich am Anfang nicht erwartet hatte, dass ich auf einmal ganz viele Bereichsinteressen in diesem Team hatte. Ich habe Konflikte erlebt mit: „Ja, ich als Person würde das inhaltlich teilen, aber aus meiner Rolle in meinem Bereich weiß ich, dass mein Direktor das nicht gut findet, deswegen kann ich jetzt hier nicht mitgehen.“

Ich habe im Juni dem Board gesagt: „Wenn ihr den Kulturwandel wollt, dann muss das in einer anderen Struktur geschehen, das wird nicht anders funktionieren.“ Alexander Birken, der designierte Nachfolger, hat sich bekannt: „Ich möchte dieses Thema als CEO, und ich glaube daran, dass es wichtig ist.“ Er hat das Kulturwandel 4.0-Team als Stabsstelle ins Leben gerufen. Ich hätte bis Sommer 2016 alles drauf gewettet, dass das Thema noch nicht durch die Tür ist.

Tobias Krüger: Ja klar! Fünf Prozent der Kollegen fanden den Kulturwandel gut und hatten Lust darauf. Ungefähr 80 Prozent haben gesagt: „Das brauchen wir zwar, aber das schafft ihr nicht.“ Und 15 Prozent waren grundsätzlich massiv dagegen. Da ging es um die Angst vor Machtverlust.

Ich habe in meinem beruflichen Leben ungefähr 50 strategische Projekte umgesetzt. Bei der Otto Group ungefähr 35, und 15 bei Arcandor. Mal als Consultant, mal als Projektleiter, mal als Abteilungsleiter, mal als Bereichsleiter – also auf unterschiedlichen Ebenen. Ich hab noch nie etwas gemacht, das so unglaublich anstrengend war wie dieses Thema! Denn man ist ganz schnell bei Themen wie Wertschätzung, Befindlichkeit, „ich“ als Person, „ich“ in meinem Bereich, existenzielle Ängste und so weiter.

Tobias Krüger: Eine Initiative beschäftigte sich mit dem Leitbild des Unternehmens. Wir haben sehr früh festgestellt, dass es in der Breite der Mitarbeiterschaft ein großes Bedürfnis nach Orientierung gibt. Das war früher die Familie – in der Person Dr. Michael Otto, der mehrere Jahrzehnte den Konzern geführt hat. Er hat für Werte gestanden und ganz viel verkörpert. Als er in den Aufsichtsrat wechselte, hat das Management es nicht geschafft, diese emotionale Lücke zu füllen.

Wir haben auch an dem Thema Transparenz gearbeitet. Das bedeutet eine konkrete Öffnung der Kommunikation an vielen Stellen. In einer Menge Einzelgesellschaften können sich Mitarbeiter nun beispielsweise darauf bewerben, an den Geschäftssitzungen teilzunehmen.

Tobias Krüger: Ja, das ist alles parallel entstanden.

Tobias Krüger: Wir haben das zumindest ein Stück weit versucht. Diese Diskussion hatten wir auch lange im Board. Aber wir mussten uns schnell von der Idee verabschieden, dass wir wissen, was überall läuft. Wir wechselten in eine „Letting Go“-Haltung: Wir werden sowieso nicht alles kontrollieren können, und deswegen muss es irgendwie passieren und sich verstärken. Ich bin mir sicher: Hätten wir zu dem Zeitpunkt den Stecker gezogen, wäre der Kulturwandel gestorben. Wir hatten eine Katalysator-Rolle. Heute ginge es auch irgendwie ohne uns weiter – und das ist der große Erfolg für mich im Jahr 2017. Es ist uns gelungen, eine teils physische, teils virtuelle Infrastruktur zu schaffen, die es erlaubt, miteinander Dinge anders zu machen – auch ohne uns als Corporate Kulturwandel-4.0-Team und ohne die Ansagen im Board.

Das ist für mich persönlich aktuell der größte Fortschritt!

Tobias Krüger: Wir haben sehr schnell gelernt: Es gibt nicht den einen Blueprint, den wir über alle Gesellschaften ausrollen können. Aus unterschiedlichen Gründen: Der eine ist, dass der kulturelle Reifegrad der Unternehmen sehr unterschiedlich ist. Der zweite ist, dass wir andere Formen brauchen, um die Mitarbeiter zu erreichen. Das bedeutet nicht andere Inhalte, sondern eine andere Taktung der Arbeit. Es macht einen Unterschied, ob ich in der Verwaltung sagen kann: „Komm, wir machen mal einen Tagesworkshop.“ So etwas geht in einem Call-Center oder an einem Logistik-Fließband nicht. Wir benötigen andere Formen, um diese Inhalte zu transportieren. Das hat aber ganz viele Implikationen auf Prozesse.

Ich kann mir als Person gar nicht anmaßen, zu sagen, ich hätte ein Verständnis für die Kultur der einzelnen Unternehmen. Denn das speist sich aus den Erfahrungen und Erlebnissen, die die Mitarbeiter vor Ort in der Vergangenheit gemacht haben. Und deswegen haben wir sehr schnell gesagt, dass wir eigentlich nur einen Rahmen schaffen können. Wir im Kulturwandel 4.0-Team lernen auf der Metaebene. Wir können sagen: unabhängig davon, ob man im Call-Center Neu-Brandenburg arbeitet oder bei EOS oder bei der Otto Group – wir sehen: Es ist gut, einen Torwart zu haben. Und dieses Metalernen ist eines der Kern-Assets, die wir hier entwickeln. Ich bin kein Experte für den nämlichen Prozess. Wir haben mittlerweile lokale Kulturwandelteams in fast 25 Gesellschaften, die dann für ihre Gesellschaft überlegen, was der beste Prozess sein könnte. Und wir sagen: „Schau mal, das hat sich hier bewährt, das macht irgendwie Sinn, das kann man machen und nicht machen.“ Und das ist auch ganz klar für uns, dass die Menschen es selber umsetzen müssen.

Jedes große Beratungshaus der Welt war bei der Otto Group – viele davon persönlich bei mir. Alle haben gepitcht, wie sie sich die Digitalisierung denken: „5 Jahre, 30 Millionen Euro, 5000 Change Agents und dann sind wir fertig.“ Wir haben allen gesagt: „Das passt irgendwie nicht.“ – Mittlerweile ist es ein bedeutsamer Erfolgsfaktor, es selbst gemacht zu haben. Denn das Thema Veränderung lässt sich nicht outsourcen …

Tobias Krüger: Ja genau. Was wir aber schon noch brauchen, das sind Impulse von außen.

Tobias Krüger: Ja. Auch da ist es so, dass wir sagen: Wir sind nicht die Experten der Organisation. Oftmals haben Geschäftsführer Vorbehalte, sie fragen: „Was ist, wenn da nur Quatsch hochkommt?“ Meine Erfahrung zeigt: Die Sachen, die Quatsch sind, werden typischerweise im Prozess von den Mitarbeitern eliminiert. Ich hab noch nicht einen einzigen Prozess gehabt, in dem Quatsch umgesetzt wurde. Das ist ja auch Teil der Haltungsänderung, zu sagen: Die Mitarbeiter sind die Experten dafür, und nicht ich als Geschäftsführer. Die Mitarbeiter in ihren Lebensrealitäten müsst sagen, was sie für ein besseres Miteinander brauchen.

Tobias Krüger: Für die lokalen Kulturwandel-Teams haben wir Prämissen etabliert. Es ist zwingend notwendig, dass in den Gesellschaften die lokalen Human Resources-Kollegen eingebunden sind. Klassischerweise besteht ein lokales Kulturwandel-Team aus einem Personal-Kollegen, jemandem aus dem Betriebsrat (wir haben überall, wo es geht, den Betriebsrat mit dabei), jemanden aus der Kommunikation … Auch diese breite Besetzung der Kulturwandel 4.0-Teams ist das Ergebnis eines Lernprozesses, das haben wir zu Beginn extrem schlecht gemacht. Jetzt, im Jahr 2017, haben wir das geändert. Idealerweise haben die lokalen Kulturwandel-Teams dann noch jemanden, der ein bisschen strategisch denkt, und jemanden der das operative Geschäft kennt.

Tobias Krüger: Auch in diesem Punkt professionalisieren wir uns gerade weiter. Der Grundgedanke muss sein: „Ihr solltet einen klassischen Projektplan über das erarbeiten, was ihr in den nächsten drei Monaten erreichen wollt. Ihr müsst an Kommunikation denken, ihr müsst euch fragen, wie ihr mit eurer Geschäftsführung interagieren wollt, ihr braucht eine Visionen, ihr benötigt ein Wertegerüst, ihr müsst euch überlegen, wieviel Kapazität ihr investiert, woher ihr die Ressourcen bekommt!“

Tobias Krüger: Ich glaube, wir machen es klüger, da wir alles im System verankern.

Tobias Krüger: Das ist eine spannende Frage. Der Ausgangspunkt war bei uns eine wirtschaftliche Schieflage -unabhängig von der Digitalisierung. Das Bedrohungsszenario durch die Digitalisierung war natürlich immens. Ich glaube, dass sich das bedingt hat. Ich könnte mir vorstellen, wenn wir vor sieben Jahren eine andere Krise erlebt hätten, dass es vielleicht genauso gekommen wäre – ohne dass das Bedrohungsszenario Digitalisierung so groß gewesen ist. Es passt aber im Moment sehr gut zusammen.

Tobias Krüger: Ach ganz viel! Da sind diese 90 Prozent, bei denen ich eben sagte: Das hat da alles nicht geklappt. Als die Vorstände die Workstreams gemacht haben, haben wir an vielen Ecken sehr viel Hierarchie ausgeklammert. Das war ein bisschen schwierig. Wir haben auch Fachbereiche zu spät eingebunden. Das kriegt man schwer wieder eingefangen, weil sich dann Menschen persönlich beleidigt fühlen. Wir haben operativ rund 47.000 Fehler gemacht. In meiner Truppe sitzen ein paar Strategen, ein alter Controller – Leute, die Bock auf das Thema haben. Da macht man ständig Sachen falsch, und ich finde, Fehler gehören auch dazu. Spannend ist ja eher: Wie gelingt es uns, mit diesen Themen umzugehen? Wie kriegen wir es in dieses Metalernen? Ich komme jeden Tag in Situationen, die mich maximal herausfordern, weil sie neu für mich sind. Weil ich entweder eine Konstellation habe, die ich so noch nicht hatte, oder weil ich in eine Rolle komme, die ich so nicht haben will.

Deswegen finde ich das auch gar nicht schlimm. Und ich glaube, dass man nicht vergessen darf, dass wir nur da sind, weil wir viele Sachen falsch gemacht haben. Jeder Fehler hat dazu geführt, dass wir besser geworden sind in dem, was wir tun. Aber die ganz große Themen, bei denen ich denke: „Hm, das hätte man eigentlich auch sehen können, und das wäre vielleicht klüger gewesen“, das war die fehlende Einbindung der Fachbereiche und die fehlende Einbindung der Hierarchie zu Beginn des Prozesses.