Karlsberg | Christian Weber

Christian Weber: Wir haben vor einiger Zeit eine Matrix-Struktur versucht, später jedoch wieder eingestellt. Wir haben im Operativen sehr stark dezentralisiert, besonders bei Produktion und Vermarktung. Jetzt gibt es an jedem Produktionsstandort Geschäftsführer, die mit einer eigenverantwortlichen Vor-Ort-Struktur arbeiten. Insgesamt haben wir fünf Geschäftsführer und zwei weitere, die bestimmte Vertriebskanäle für die gesamte Gruppe bearbeiten. Und es gibt eine Service-Struktur, die Finanzen, Buchhaltung, Informationstechnologie und Personal abdeckt. Aber auch dort müssen wir schauen, potenzielle Synergien zu erwirtschaften.

Christian Weber: Bei uns lief der Kulturwandel in drei Stufen. In der ersten Stufe haben wir uns intensiv mit dem Thema Werte des Unternehmens beschäftigt. Wir haben in verschiedenen Workshops mit Führungskräften die Themen Wertfindung, Überarbeitung und Definition erarbeitet: Was ist bereits existent, und was wird in jedem Unternehmen ein bisschen unterschiedlich gelebt? Wir haben relativ viel Zeit damit verbracht, das Thema sauber zusammenzufassen, um einen gewissen Leitfaden zu haben. Die zweite Thematik waren Personalentwicklungsschulungen, die ebenfalls auf die oberen 200 Führungskräfte fokussiert waren. Darin haben wir versucht, das Thema Werte mit konkreten Verhaltenstrainings zu kombinieren. Vor etwa drei Jahren haben wir gemerkt, dass, wenn wir uns nur mit den Führungskräften beschäftigen, eine Abrisskante zu den Menschen entsteht, die tagtäglich das operative Geschäft machen. Darum haben wir das ganze Thema nochmal auf den Kopf gestellt und gesagt: Okay, schaffen wir also eine Systematik, in der sich alle Menschen einbringen können, die im Unternehmen mitarbeiten wollen. Wir nennen das Unternehmenswerkstatt: Wir treffen uns einmal im Jahr und versuchen, auf freiwilliger Basis 120 oder 130 Menschen aus allen Unternehmensbereichen zusammenzubringen, um Ideen zu entwickeln, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten wollen. Und dann versuchen wir, diese große Unternehmenswerkstatt durch die Teilnehmer, die aus den verschiedenen Standorten kommen, wieder in den jeweiligen Standorten zu replizieren. Auf diese Weise hat sich neben der hierarchischen Führungsstruktur, die wir weiter aufrecht erhalten wollen, eine Art Unternehmenskulturgruppe pro Unternehmen gebildet, die jetzt versucht, die verschiedensten Themen, die für jeden Standort ein bisschen unterschiedlich sind, vor Ort zu bearbeiten und Ideen zu schaffen – Kommunikation, Prozesse und die Art, wie man miteinander umgeht.

Christian Weber: Diese Menschen sind die Keimzelle. Weil sie nach der Werkstatt in ihre Unternehmen zurückgehen und dort versuchen, andere Leute zu begeistern, und die Idee, das Unternehmen mitzugestalten, weitertragen. Diesen vermitteln wir in der Werkstatt das Gefühl, dass sie das auch wirklich können, sollen und dürfen. Die Idee ist, jedes Jahr neue Menschen zu bekommen – vor Ort oder für die jährliche Veranstaltung.

Christian Weber: Es haben sich bisher drei Themenfelder herauskristallisiert, die immer wieder kommen. Das erste ist Information: Wie schafft es ein Unternehmen, die Menschen informiert zu halten, Schnittstellen für die Informationsweitergabe zu schaffen? Darüber wird viel diskutiert, über das ehrliche Miteinander-Umgehen, Kollegen informieren und einbeziehen. Der zweite Punkt ist das Thema Vergemeinschaftung: gegenseitiger Respekt, Aufbauen von Verbindungen, mehr Zeit miteinander verbringen, sich kennenlernen und dadurch die Arbeitsabläufe vereinfachen. Das dritte Thema steht noch ganz am Anfang, denn es ist das schwierigste: Prozessablauf-Veränderung. Wie treffen wir beispielsweise Investitionsentscheidungen? Wenn wir eine neue Abfüllanlage brauchen, wie werden dann die Menschen, die am Schluss die Anlagen betreuen sollen, in diese Entscheidung mit einbezogen? Wir bemerken, dass Ablaufveränderung von Menschen sehr kritisch beäugt wird. Sie fragen sich, warum sie etwas anders machen sollen. Und dann ist die spannende Frage, wieviele Menschen sich tatsächlich involvieren und sagen: „Wir wollen unsere Hand heben und sagen: Das sollten wir anders machen.“

Christian Weber: Wir haben verschiedene Diskussionen geführt, denn jedes Unternehmen hat ja unterschiedliche Grundvoraussetzungen. Einige Unternehmen befinden sind in strategischen Veränderungsprozessen, andere stecken in Optimierungsthemen, einige versuchen, sich über Innovation neu zu erfinden. Die einen diskutieren viel mehr, wie Personalveränderungen durchgesetzt werden: Wie soll der Prozess vonstatten gehen, wenn Mitarbeiter gekündigt werden oder wenn es Personalanpassungen gibt? Die anderen beschäftigen sich viel mehr mit neuen Produkten: Was brauchen wir am Markt? Aber wir landen immer wieder bei diesen untermauernden Themen Kommunikation, Zusammenhalt und Prozessabläufe. 

Sebastian Purps-Pardigol: Wenn Sie die Menschen einladen, was sagen Sie ihnen, warum Sie das tun? Welche Erwartungen an diesen Kulturprozess haben Sie als Chef?

Christian Weber: Ich habe da zwei Themenfelder reinpositioniert. Das eine ist eine Begrifflichkeit: „Lebendiges Unternehmen“, also ein Unternehmen, in dem wir die Menschen wie Menschen behandeln und nicht wie Roboter. Und mein zweites Thema ist, nicht nur im Unternehmen zu arbeiten, sondern auch am Unternehmen. Nicht nur auf Anweisung das zu tun, was getan werden muss, sondern die Möglichkeit zu haben, das Unternehmen mitzugestalten. 

Christian Weber: Puh, ich glaube, von ganz ganz vielen schon. Ich glaube aber auch, dass das für viele Menschen noch nicht ganz so greifbar ist. Viele haben eher das Gefühl: Ob ich das jetzt wirklich brauche? Ich will meine Familie ernähren, was soll das jetzt? Aber diejenigen, die dort waren, begreifen es als eine Chance und versuchen, sie zu nutzen. Die kommen zwar an die Herausforderung, dass sie am Schluss immer noch nicht wissen, was sie damit konkret anfangen sollen. Da stellt sich bislang noch keiner hin und sagt: „Ich habe eine ganz tolle Idee, wir machen das hier einfach alles mal ganz anders.“ Da wird noch sehr viel ausgetestet: „Meinen die das wirklich ernst? Schön, wenn Herr Weber das sagt. Aber wenn ich zurück in mein Unternehmen zu meinem Bereichsleiter komme, dann ist das eine Realität mit einem anderen Anspruch.“ Das ist bislang eher ein vorsichtiges Herantasten. 

Christian Weber: Es beginnt jetzt so langsam, Realität zu werden. Wobei noch nicht so ganz klar ist, welches die großen Schwerpunktthemen sein werden. Es kristallisieren sich gerade zwei Themen heraus. Zum einen werden unsere Kunden sich verändern. Früher war es ganz normal, dass unser Kunde – der Einkäufer von Rewe – im Jahresgespräch die Vereinbarung trifft und relativ analog Bestellung und Logistiksystem auslöst. Das wird sich in den nächsten Jahren sehr stark verändern. Unser Kunde wird ganz anders sein. Supermärkte werden in Zukunft ihre Bestellvorgänge über künstliche Intelligenz abwickeln. Wie ist dann die Schnittstelle zwischen der künstlichen Intelligenz des Supermarktes und unserer Produktionsstelle mit den Forecasting- und Produktionssystemen? Und der zweite Teil ist: Wo es früher über Papiertransfer und E-Mail-Bestellung ging, da wird es bald einen höheren Automatisierungsgrad geben. Wie werden in der Zukunft einer digitalen Welt bei uns interne Prozesse ablaufen? Wie wird das die Kultur beeinflussen? Ich glaube, das wird vor allem mit der Fragestellung verbunden sein: Mit welchen Themen wollen wir uns primär beschäftigen? Wir wollen identifizieren, was für unser Geschäft tatsächlich wichtig ist, und was eher ein „nice to have“ ist. Da kann man sich ja von der Digitalisierungsberatungsbranche alles und nichts verkaufen lassen. Da muss man für sich selbst erst einmal identifizieren, was man als wichtige Themen begreift. 

Christian Weber: Ich weiß es noch nicht, ich gehe aber davon aus, dass die Werkstätten das von sich aus reinwerfen. Wir werden die nächste Werkstatt wahrscheinlich um das Thema Entscheidungen herum stricken: Wie werden Entscheidungen getroffen, umgesetzt und in Frage gestellt? Wie gehen wir mit einer festen Entscheidung um? Wie entscheide ich, ob ich ein neues Produkt auf den Markt bringe oder nicht? Wird es ein Chatbot sein, der mir die Daten über die erfolgreichsten, neuesten Produkte in der Getränkeindustrie zusammenstellt? Oder ist es der Vertriebsmitarbeiter, der sagt: „Jetzt haben mich schon drei Kunden auf dies und das angesprochen, jetzt wird es allmählich Zeit, dass wir das mal umsetzen“?

Christian Weber: Es ging primär darum, das Gefühl zu vermitteln, dass wir uns als Unternehmen mit Werten beschäftigen, das war ja der Aufhänger. Aber natürlich beschäftigen wir uns auch mit den Führungspersonen, mit ihrer Kompetenz und ihren Fähigkeiten, ihren Einstellungen und Haltungen. Um darauf basierend zu überlegen: Wie wollen wir mit den Thema Führung in Zukunft umgehen?

Sebastian Purps-Pardigol: Das waren also klassische Führungstrainings?

Christian Weber: Die waren schon ziemlich klassisch. Die Inhalte wurden natürlich mit Werten in Verbindung gesetzt. Einer unserer Werte beispielsweise ist Mut, das haben wir verbunden mit klassischen Schulungen zum Thema Feedback und Mitarbeitergespräche. Wenn das Thema Kultur an sich weiter entwickelt wird, dann glaube ich, dass wir dort einen sehr intensiven Arbeitsbedarf haben. Die nächste Generation der Führungskräfte kommt jetzt mehr und mehr in die Verantwortung. Da müssen wir schauen, dass sich die Menschen weiterentwickeln aus ihrer Kompetenz und Persönlichkeit heraus.

Christian Weber: Auf der einen Seite gibt es viele Führungskräfte, die sagen: „Ich glaube an einen partizipativen Führungsstil, ich glaube, dass ich mit meinen Leuten darüber diskutieren muss, was wir machen, und ihnen nicht einfach sagen darf, was sie zu tun haben.“ Und dann gibt es eine ganze Reihe von Menschen, die Führung selbst bislang nur als eine direktive Führung erlebt haben. Die warten jetzt erstmal ab und sagen: „Hört sich interessant an, aber ist das wirklich notwendig?“. Und dann gibt es die Menschen, die sagen: „Das ist alles Bullshit!“ Wir brauchen nicht viel Energie darauf zu verschwenden, deren Meinung zu ändern. Entweder sie finden einen Weg, zu sagen: „Das kann ich mittragen“, oder halt nicht. Das Unternehmen und die Menschen im Unternehmen werden sich ganz natürlich weiterentwickeln, und Gruppen von Führungskräften werden sich einfach mit der Erlaubnis, das machen zu dürfen, die Hoheit im Unternehmen über sich selbst sichern. Und dann werden sie viele Menschen mitziehen, einige aber nicht.

Christian Weber: Ich hätte früher damit angefangen, alle im Unternehmen zu involvieren, die mitmachen wollen, anstatt sehr stark mit den Führungskräften zu arbeiten und zu hoffen, dass diese die Botschaft weitertragen. Da ist der Weg zu weit.

Christian Weber: Was mich im Moment umtreibt: Kulturwandel ist ja ganz nett in Zeiten, wo es sehr gut läuft oder in Zeiten, in denen man gerade im Umstrukturierungsprozess ist. Aber die Frage ist: Wie geht man mit dem Thema um, wenn dafür gerade keine Zeit ist? Wie macht man es, dass Unternehmenskultur zu einer ganz normalen, alltäglichen Thematik wird, dass sie kein Sonderprojekt mehr ist? Da ist das Tagtägliche, und obendrauf das Kulturthema. Das Verhalten untereinander, die Prozessabläufe, das ganz normale tägliche Miteinander-arbeiten-müssen, das ist für mich die größte Herausforderung. 

Sebastian Purps-Pardigol: Und was wäre ein guter Weg, dass das gelingt?

Christian Weber: Das Kulturthema in tagtägliche Abläufe einfließen zu lassen. Damit man es nicht als ein „Nice to have“ begreift, muss man es an ganz konkreten Themen festmachen: Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie werden Abläufe verändert? Wie machen wir Produktentwicklung basierend auf den Prinzipen, die wir uns gegeben haben? Wie setzen wir sie um in der Realität? Dann kann Produktentwicklung nicht mehr durch ein paar wenige im Unternehmen umgesetzt werden, dann muss sie ein breit aufgestellter Prozess sein. 

Sebastian Purps-Pardigol: Sie haben also Ihre Prinzipen, im Moment werden diese aber noch nicht überall angewendet. Sie müssten die Prinzipien im Grunde genommen standardisieren, so dass sie überall integrierbar sind.

Christian Weber: Das ist im Moment die Idee. Vielleicht nicht überall, aber in den elementaren Prozessen. Wie werden Menschen eingestellt, wie werden neue Maschinen, Budgets verteilt, Strategien definiert? Wenn es ein Grundprinzip ist, dass die Menschen im Unternehmen, die an Prozessen mitarbeiten wollen, auch die Möglichkeit dazu haben, dann muss man das für die grundsätzlichen Abläufe im Unternehmen anwenden und sagen: Was bedeutet das denn jetzt für die Rekrutierung von Mitarbeitern? Für die Jahresbudgetplanung? Muss sich da was ändern oder ist es okay, wie es läuft?

Sebastian Purps-Pardigol: Sie schauen sich jetzt also alle Prozesse an, mit denen Sie nach den neuen Prinzipien arbeiten können? Und dann beginnen Sie, die neuen Prinzipien zu integrieren?

Christian Weber: Besser gesagt, wir sagen den Menschen: „Ich lade euch ein, eure Prozesse anzuschauen und mir eure Meinung dazu zu sagen. Gibt es Prozesse, die ihr verändern wollt?“ Ich will mich nicht hinstellen und sagen: „Meine Meinung ist: In Zukunft sollten viel mehr Menschen involviert sein, wenn wir Personal anstellen wollen.“ Das ist von oben herab. Wenn aber eine Gruppe im Unternehmen sagt: „Wir haben uns überlegt, wir würden uns gerne mit dem Rekrutierungsprozess beschäftigen“, dann sollten sie die Möglichkeit dazu bekommen. Und dann sollen sie den anderen im Unternehmen, die es vielleicht nicht als wichtig erachten, davon erzählen. Und dann den Austausch ermöglichen. Das wird schwer sein, weil es natürlich auch mein Impuls ist, zu sagen: „Das ist meine Meinung. Wenn ihr mich fragt, würde ich mit den Prozess so und so anfangen.“ Aber das ist gefährlich. Und inkonsequent.

Sebastian Purps-Pardigol: Was hat Sie bisher davon abgehalten, das, was Sie gerade beschrieben haben, anzuschieben?

Christian Weber: Die Zeit (lacht). Und der Aufwand und die Ressourcen. Es ist eine Abwägung zwischen vielen vielen Themen, die alle gleichzeitig funktionieren sollen.