ITdesign | Michael Botek

Michael Botek: Viele von uns, die damals bei der Firmengründung dabei waren, haben vorher lange in einem Konzern gearbeitet. Und wir haben das eine oder andere Mal auch unter einem nicht funktionierenden Management gelitten. Als wir damals als Folge eines Mergers ausgestiegen sind und gewagt haben, eine eigene Firma zu gründen, sind wir ein relativ hohes Risiko eingegangen. Und deswegen haben wir gesagt: Wir wollen zunächst analysieren, was bei nicht funktionierendem Management eigentlich das Problem ist. Und sind darauf gekommen: Wer im Management ist, der hat immer auch Angst vor Fehlentscheidungen, weil dadurch ja sein Job in Gefahr ist. Wenn wir sowas gewollt hätten, dann hätten wir bei dem Konzern bleiben können. Wir haben normale Hierarchien als Fehler erkannt – und wir haben versucht, diesen nicht zu wiederholen.

Michael Botek: Ja, an 364 Tagen im Jahr sind wir einfache Angestellte. Aber einmal im Jahr, zum Zeitpunkt der Gesellschaftertreffen, zum Geschäftsjahresende, sind wir Gesellschafter. Die mitarbeitenden Gesellschafter können sogar gekündigt werden, es gibt keinen Unterschied zwischen ihnen und den übrigen Mitarbeitern.

Michael Botek: Da muss ich kurz ausholen. Wir haben in den ersten zehn Jahren vieles gelernt. Zuerst haben wir versucht, in Erfahrung zu bringen, ob es andere Unternehmen gibt, die ähnliche Organisationsformen praktizieren. Damals war unsere Recherche aber negativ. Darum haben wir uns hingesetzt und unsere Organisationsform selbst designt. Was herausgekommen ist, ist eigentlich recht einfach: Wir versuchen, uns in der Namensgebung zu unterscheiden. Wir nennen eine Abteilung bewusst nicht „Abteilung“. So wollen wir die Leute zum Nachdenken darüber zwingen, dass es bei uns irgendwie anders ist. Wir haben also abteilungsähnliche Konstrukte, und der Leiter wird aus der Gruppe heraus einmal im Jahr gewählt. Im Jahr darauf kann er nicht wiedergewählt werden. Diese Schranke haben wir eingebaut, damit niemand sagen kann: „Du kannst das gut, mach das doch einfach weiter.“ Die „Abteilungsleiter“ bleiben also im Business. Wir denken sehr viel in Rollen – nicht in Funktionen. Ich glaube, das muss man sich bewusst machen, um unser Unternehmen zu verstehen. Eine Rolle, das ist in Wahrheit etwas, das jeder kennt, der im Business ist: Ich bin in einem Projekt und dort habe ich eine Rolle. Dann bin ich noch in einem zweiten Aufgabenbereich, und da habe ich auch eine Rolle. Alle „Abteilungsleiter“ miteinander bilden die erweiterte Geschäftsleitung. Dieser erweiterten Geschäftsleitung gehören nur zwei Personen permanent an, nämlich wir beiden Geschäftsführer. Das hat aber nichts mit Hierarchie zu tun, sondern mit Haftung. Wenn wir Geschäftsführer sagen: „Mit diesem oder jenem Problem habe ich nichts zu tun“, dann wird der Richter sagen: „So funktioniert das nicht, Herr Botek!“ Deswegen haben wir in der Geschäftsleitung so etwas wie ein Veto-Recht. Selbst wenn sich eine ganze Gruppe in unserem Unternehmen einig ist, dass sie eine Tiefgarage kaufen möchte, dann darf ich mein Veto einlegen. Bisher war das aber nicht nötig.

Michael Botek: Wenn man das Wort „Abteilung“ verwendet, dann assoziiert man damit einen Abteilungsleiter. Bei uns heißen die Abteilungsleiter „Sprecher“. Das ist etwas anderes. Wenn Leute neu ins Unternehmen kommen, dann muss es gelingen, sich auf das System einzulassen. Und wie man weiß, sind Namen dabei wesentlich.

Michael Botek: Es gibt LANs, die schicken nur einen. Dann hat dieses LAN aber eben nur eine Stimme, das ist klar.

Michael Botek: Das kann viele Gründe haben. Der erste ist: Die Idee, mit zwei Stimmen mehr durchsetzen zu können, stammt noch aus der alten Welt. Ich will ja nicht meine Interessen durchsetzen, sondern ich will etwas Sinnvolles tun. 80 Prozent unserer Entscheidungen fallen einstimmig. Und so sieht ein Entscheidungsprozess aus: Jeder im Unternehmen kann jederzeit Dinge, die Home-LAN-übergreifend sind, als Punkt in die erweiterte Geschäftsleitung einbringen. Wenn ich sage: Die Car-Policy ist ungerecht, dann kann ich meinen Wunsch einbringen, dass sich das verändern soll. Das Koordinations-LAN – oder kurz: K-LAN -, ist bei uns die erweiterte Geschäftsführung. Dort wird entschieden, was damit getan wird. Wenn einer mit einem Anliegen kommt, dann sagt das K-LAN: „Lasst uns eine Taskforce gründen, um ein besseres System auszuarbeiten.“ Dieses wird ausgearbeitet und dem K-LAN als Vorschlag vorgelegt. Dann gehen die Home-LAN-Sprecher – also diejenigen, die das Home-LAN im K-LAN repräsentieren – mit diesem Vorschlag zurück in ihre Gruppe. Dort kann jeder seine Gedanken einbringen. Jeder kann sagen: „Dieser Punkt geht gar nicht“, und er kann Änderungen einbringen. Was soviel heißt wie: Das Unternehmen beschäftigt sich mit anstehenden Entscheidungen bereits in der Entscheidungsfindungsphase.

Michael Botek: Das ist nicht unser Problem, denn das macht das LAN unter sich aus. Der Sprecher kommt mit einer Meinung zu uns zurück – das ist das, was klar ist.

Michael Botek: Alle, die wollten, konnten damals daran mitdenken. Es gab zuerst einen Leitbild-Prozess. Und dabei sind wir darauf gekommen: „Puh, jetzt wird es wirklich Zeit für das Thema Organisation.“ Eine Erkenntnis aus dem Leitbildprozess war: „Okay, wenn wir keine geeignete Organisationsform haben, dann müssen wir uns eben eine bauen.“ Wir haben dann anderthalb Jahre an der neuen Organisation gearbeitet.

Michael Botek: Das lief so ab: Alle Mitarbeiter treffen sich mindestens einmal im Jahr auswärts, in einer Art Klausur. Während einer solchen Klausurtagung ist das Ergebnis der Taskforce präsentiert worden. Danach konnten Fragen gestellt werden, in Workshops. Und dann haben wir gesagt: „Ab dem 1. April werden wir diese Organisationsform leben.“

Michael Botek: Zwischen ein und zweit Monate.

Michael Botek: Das wäre in Funktionen gedacht. Wir haben gesagt: „Ab dem 1. April gibt es einen Sprecher.“ Und wir haben eine Meeting-Struktur für das K-LAN definiert. Dann gab es das erste Meeting – und es hat funktioniert!

Michael Botek: Ja, zu dem Zeitpunkt haben wir keine weiteren Umstrukturierungen gemacht.

Michael Botek: Einer der beiden Geschäftsführer muss davon in Kenntnis gesetzt werden. Dieser hat die Aufgabe, die Aussage zu prüfen. Wenn er und der Mitarbeiter ein menschliches Problem miteinander haben, dann ist der zweite Geschäftsführer – das kann von Fall zu Fall wechseln – eine Art Mediator oder Schlichtungsstelle.

Michael Botek: Die Gehälter wurden während der Umstrukturierung im Jahr 2007 offengelegt. Innerhalb der einzelnen Funktionsgruppen haben wir drei Stufen: Trainee, Standard und Professional. Im Consulting etwa gibt es eine Einstiegsstufe, eine Medium-Stufe und eine Premium-Stufe. Und man kann immer nur zum nächsten Level wechseln.

Michael Botek: Es gibt eine Unschärfe, die wir erhalten müssen. Es gibt in Österreich eine Regel, die festlegt, mit wie vielen Dienstjahren man wieviel mindestens verdienen muss. Das müssen wir als gesetzlicher Arbeitgeber abbilden. Wenn also jemand aus so einem Kollektivvertrag heraus ein paar Cent mehr verdienen muss, dann korrigieren wir das im nächsten Geschäftsjahr.

Michael Botek: Unsere Mitarbeiter können sich ihr Auto selbst aussuchen. Vorgegeben ist nur, wieviel sie dafür zahlen müssen.

Sebastian Purps-Pardigol: Wie genau läuft denn eine Kündigung ab?

Michael Botek: Das ist sehr klar durch dekliniert, und da sind wir auch ein bisschen stolz drauf. Wir nennen das System: Gelbe Karte. Wenn ein Mitarbeiter seine Arbeit nicht zufriedenstellend tut, dann ist es die Aufgabe der Geschäftsleitung, ihm eine Gelbe Karte auszusprechen. Die Aufforderung an einen der beiden Geschäftsführer kommt aus der Gruppe. Dabei hat sich gezeigt: Oft weiß der Mitarbeiter gar nicht, dass die anderen unzufrieden sind. Durch das Aussprechen der Gelben Karte wird ihm aber signalisiert: Es gibt ein Problem. Damit schafft man Einigkeit. Dann definiert die Geschäftsleitung mit der Person einen Reaktionsplan, der alles enthält, was sich innerhalb des nächsten Jahres ändern muss. Ist das erfolgreich, steckt man die Gelbe Karte wieder ein. Wenn nicht, muss der Mitarbeiter gehen.

Michael Botek: Der Anteil ist vom Gehalt abhängig. Das K-LAN hat das entschieden – was mir persönlich zwar nicht gefällt, aber es ist so. Mein Gedanke wäre eher: Alle haben sich das ganze Jahr über bemüht, darum bekommen alle dasselbe. Aber die Mehrheit hat anders entschieden.

Michael Botek: Ja, zu Beginn war das so. Es gibt einfach Mitarbeiter, die – böse formuliert – aus Faulheit einen Chef brauchen. Die wollen unser System nicht und gehen dann auch. Was aber gut ist! Die Leute, die sich einlassen, die bleiben meistens auch länger da. Alle Consultants, die die Firma gegründet haben sind noch an Bord. Und die Leute, die neu zu uns kommen, die finden das System super.

Michael Botek: Es gibt ein paar Leute, die finden, dass der demokratische Entscheidungsweg bei uns sehr lang ist. Das will ich ins rechte Licht rücken. In einem hierarchisch geführten Unternehmen überlegt sich ein Geschäftsführer etwas, das dann nach unten getragen werden muss – durchaus mit der einen oder anderen Veränderung, oder auch mit Unverständnis. Der Implementierungsprozess dauert also lange. Bei uns muss nichts kommuniziert werden, denn alle wissen ja schon davon. Die Implementierung einer Entscheidung dauert bei uns von Freitag bis Montag.

Sebastian Purps-Pardigol: Ein großer Vorteil Ihres Systems ist ja, dass jeder weiß, dass er es selbst in der Hand hat. Denn er bekommt ständig vorgeführt: Was dich stört, das musst du selbst ändern.

Michael Botek: Der Mensch lernt ja von Kindheit an: Es gibt immer jemanden, den man fragen muss, ob man etwas darf. Das umzustellen, so dass nicht Erlaubnis sondern Werte die Basis des Handels sind, das ist manchmal schwierig. Es gibt ja keinen Gott, der sagt: „So ist das jetzt.“ Das ist ein Vorteil und Nachteil zugleich.

Michael Botek: Wenn ich nochmal von vorn anfangen würde, dann würde ich als Aktiengesellschaft starten. Weil das dadurch leichter ist, die Anteile zu verschieben. Und das Zweite ist: Wir mögen uns alle zu sehr. Das macht das Ausdiskutieren von Streitfällen oft schwer – speziell dann, wenn sie fundamental sind. Ich sage immer: „Wir haben uns alle zu lieb.“

Michael Botek: Wir tragen unsere Konflikte zu selten aus, das ist der Punkt. Wir brauchen eine bessere Feedback-Kultur.