HOCHBAHN | Christian Langrock

Christian Langrock: Es gibt sicherlich Alternativen. Es ist ja nicht so, dass das Design Thinking die einzig agile Methode ist. Wir arbeiten zum Beispiel in der IT mit der agilen Entwicklungsmethode Scrum. Der klare Vorteil vom Design Thinking ist: Es hilft, radikal vom Kunden her zu denken, die Probleme der Kunden zu lösen und dabei bereichsübergreifend zu denken. Dazu gehört auch ein „Fail Fast“, das frühe Erkennen von Fehlern bei der Entwickelung von Prototypen. Da haben wir jetzt schon erfolgreiche Fallbeispiele, wo wir in der Vergangenheit wohl erst viel später gescheitert wären. Jetzt arbeiten wir im Design Thinking Prozess, ganz anders als viele Hochbahner es bisher gewohnt waren. Wir sind ein sehr ingenieurlastiges Unternehmen – ich selbst bin ja auch Ingenieur, ich kenne das. Bei dem derzeitigen schnellen technologischen Wandel ist das aber nicht immer das beste Mittel, komplexe Themenstellungen mit den tradierten Methoden anzugehen.

Christian Langrock: Da war durchaus Vorarbeit nötig. Zunächst habe ich ein interdisziplinäres Team gegründet. Wir nennen uns das „Transition-Team“, das sich aus den verschiedensten Bereichen zusammensetzt – mit Vertretern aus dem Personalbereich, Kommunikation, Organisation, Geschäftsfeldentwicklung. Zusammen haben wir überlegt, wie wir das Thema Agilität am Besten in die Hochbahn integriert bekommen. Da gibt es ja keine Blaupause, da jedes Unternehmen seine eigenen Herausforderungen hat. Darum haben wir gesagt: Wir müssen Dinge neu ausprobieren, und dazu brauchen wir ein agiles Mindset. Aus unserer Sicht bringt es wenig, eine Zwei-Tages-Schulung für alle Hochbahner anzubieten. Wir haben gesagt: Um tatsächlich zu verinnerlichen, was wir da machen, und um ernsthafte Arbeitsergebnisse zu erhalten, brauchen wir längere Zeiträume. Wir nehmen zum Beispiel diese 14 Kollegen – für sechs Wochen komplett aus ihrem Arbeitsbereich heraus und lassen Sie in die Welt des Design Thinkings eintauchen. Übrigens: Jeder, der bei der Hochbahn arbeitet, hat die Möglichkeit, dort mitzumachen. Es geht uns ja nicht darum, eine Elite zu bilden. Es gibt einen Auswahlprozess, in dem es nicht um die fachlichen Fähigkeiten geht, sondern um Persönlichkeitsmerkmale, damit wir für eine bestimmte Problemstellung das „ideale“ Team zusammenstellen können. Nach diesem Auswahlprozess haben wir zwei Teams mit 14 Kollegen zusammen gestellt. Gestartet sind wir mit den Themen „Orientierung am Bahnsteig“ und dem „Anmeldeprozess der Busfahrer“. Diese Themen bewegen die HOCHBAHN schon länger, doch vorher wurde keine passenden Lösungen gefunden. Oder anders gesagt: Mit den neuen Methoden konnten wir den Bedarf einfach anders begründen und entsprechend Lösungen erarbeiten. Diese Themen haben wir für sechs Wochen in einem Design Thinking-Prozess bearbeitet. Und zum Schluss werden dem „Investor“ – das ist einer der Bereichsleiter, der das Thema eingebracht hat – die Ergebnisse präsentiert. Im Idealfall werden diese prototypischen Ergebnisse dann vom Investor in seine Arbeitswelt übernommen und weiter entwickelt.

Christian Langrock: Wir als Transition-Team sind offen für Themen aus allen Bereichen. Zusammen mit dem Investor bzw. Bereichsleiter wird geschaut: Ist dieses Thema für so einen Sechs-Wochen-Sprint geeignet? Welche Mitarbeiter haben wir im Pool, und wie gehen wir das Thema an? Danach informieren wir den Vorstand, der hat dann ein Veto-Recht. Davon hat er bisher noch kein Gebrauch gemacht. Das ist eigentlich eher zur Information.

Christian Langrock: Genau. Wir als Transition-Team – verstehen uns weniger als ein Projekteam, sondern eher als ein Prozessteam – und wir arbeiten auf der Meta-Ebene. Wir haben in den bisherigen Durchgängen immer viel dazugelernt. Wir bekommen ja immer wieder Feedback von den Teammitgliedern und den anderen Stakeholdern. Mit diesem Wissen passen wir nicht nur den Sechs-Wochen-Sprint an, sondern entwickeln das gesamte Thema weiter. Das mit den sechs Wochen ist cool, weil die Mitarbeiter sich dem Thema zutiefst widmen können und ganz draußen sind aus ihrem Arbeitsalltag. Aber damit erreichen wir nicht alle Hochbahner. Auch Führungskräfte sollen in den Teams mitarbeiten, aber für sie ist es extrem schwer sechs Wochen kompett raus zu gehen. Darum entwickeln wir derzeit ein anderes Format: den „Wochen-Sprint“ – das ist ein Zeitraum in dem auch Führungskräfte mitmachen würden. Denn es ist natürlich wichtig, dass auch sie die Möglichkeit haben, praktische Erfahrung mit Design Thinking zu machen.

Christian Langrock: Wir hatten bereits einige wenige Führungskräfte dabei. Aber viele Führungskräfte haben gesagt: „Das ist total cool, und wir würden gerne mitmachen. Wir möchten diese agile Welt auch mal praktisch erleben, aber ich schaffe es nicht, mich für sechs Wochen aus meinem Bereich rauszunehmen.“ Darum versuchen wir jetzt, Alternativen zu schaffen.

Christian Langrock: Ja, es gibt ein Thema, das wir mit agilen Methoden bearbeitet haben: die Platzampel. Die Idee gehört zum Thema „Orientierung am Bahnsteig“. An den beiden Ein- und Ausgängen stauen sich die Fahrgäste, während in der Mitte des Zuges meistens ein größeres Platzangebot herrscht. Die Frage war also: „Wie könnten wir das Problem der ungleichmäßigen Auslastung des Zuges verändern?“ Die Lösung war eine Art Platzampel: Oberhalb des Bahnsteiges wird für die einfahrende Bahn mit Rot-Gelb-Grün die Auslastung des einzelnen Wagens angezeigt. Das haben wir mit agilen Methoden entwickelt. Dann haben wir Nutzerbefragungen gemacht, Rückläufe bekommen und geschlussfolgert: „Okay, das ist für bestimmte Personengruppen sehr interessant!“ Danach sind wir einen Schritt weitergegangen. Wir sind aus den Einzelbefragungen rausgegangen, haben einen Film erstellt, diesen auf Facebook geteilt und gefragt: „Was haltet ihr von diesem Lösungsansatz?“ Da war das Feedback eigentlich sehr positiv. Früher hätten wir vielleicht gesagt: Da müssen wir jetzt eine technische Lösung finden, danach ausschreiben, einen technischen Dienstleister reinholen und versuchen, das Ganze an einer Einzelhaltestelle einzuführen. Mit der agilen Arbeitsweise und Fail Fast sind wir aber anders vorgegangen. Wir haben erst einen relativ einfachen Prototypen gebaut – ein LED-Band als Ampel. Dann haben wir diesen ersten Platzampel Prototypen an einer Haltestelle installiert und Studenten eine Haltestelle vor der Testhaltestelle platziert, um pro Wagen zu sagen: „Der ist voll, der ist leer“. Dann haben wir entsprechend Rot-Gelb-Grün geschaltet und beobachtet, wie die Nutzer darauf reagieren. Am Ende haben wir die Nutzer interviewt und festgestellt, dass das Verhalten der Menschen ein anderes ist als das, was sie aussagen. Zu Stoßzeiten, wenn viele Pendler unterwegs sind, sind diese Personengruppen weniger bereit, zwei oder drei Wagen weiter nach links oder rechts zu gehen, um dort einen Sitzplatz zu bekommen. Das sind die sogenannten Bahnsteig-Optimierer, die genau wissen, wo sie stehen müssen, um dann an der Zielhaltestelle möglichst schnell entweder umsteigen oder zum Ziel gelangen.

Christian Langrock: Gescheitert würde ich nicht sagen. Aber wir haben relativ früh die Erkenntnis gewonnen, dass diese Lösung zum heutigen Zeitpunkt so nicht funktioniert. Und wir trauen uns, solche Dinge abzumoderieren.

Christian Langrock: Ja, das ist für die Hochbahn relativ neu. Ich glaube, für viele etablierte Unternehmen ist es ab einem bestimmten Punkt schwierig, ein Projekt abzumoderieren. Wir haben bewiesen, dass man das machen kann. Das heißt nicht, dass die Platzampel für immer tot ist. Aber solange sich die Rahmenbedingungen nicht ändern, brauchen wir darüber nicht wieder zu sprechen.

Christian Langrock: Die Medien sind stark auf das Thema angesprungen. Wir haben dazu sogar ganz offensiv ein Pressegespräch geführt – auch das hat es vorher so noch nicht gegeben. Wir haben die Ergebnisse des Prototypen erläutert und offen gesagt, was das für uns bedeutet: Prinzipiell geben wir das Ziel nicht auf, dass sich die Fahrgäste in der U-Bahn besser verteilen. Aber wir erkennen an, dass dieser Ansatz so nicht funktioniert hat, und darum verabschieden wir uns davon.