Gundlach | Lorenz Hansen

Lorenz Hansen: Der Kulturwandel hatte definitiv einen radikalen Moment in unserer Unternehmensgeschichte zum Anstoß, und er hat beides beinhaltet. Dazu muss man ein bisschen in unsere Familiengeschichte einsteigen. Gundlach ist mittlerweile 128 Jahre alt. Ich vertrete die fünfte Generation. Früher waren wir ein klassisches Maurerunternehmen, mein Ururgroßvater war ein richtiger Baumeister. Der konnte im Haus noch alles. Mein Urgroßvater war auch noch so. In der Zeit des zweiten Weltkriegs kam die erste große Wende, als mein Großvater ins Unternehmen kam. Er war hier Bauleiter und hat die Unternehmertochter geheiratet. Er war deutlich kaufmännischer geprägt. Das war in den 50-er und 60-er Jahren, und wir waren immer noch ein typisches konservatives Familienbauunternehmen. Ziemlich groß, mit bis zu über tausend gewerblichen Mitarbeitern. Und in dieser ganzen „Spießigkeit“ ihrer Zeit – das meine ich in keiner Weise wertend, denn so waren ja alle, dabei aber im technischen Sinne relativ innovativ –hat mein Großvater zwei Töchter gehabt, von denen eine meine Mutter war. Diese Töchter haben sich ganz unterschiedlich entwickelt. Meine Mutter war eher musisch-künstlerisch interessiert. Doch am Ende hat sie sich entschieden, dem Vater „ein guter Sohn“ zu sein, den er nämlich gerne gehabt hätte. Sie hat in Göttingen Betriebswirtschaft studiert und ist sehr darin aufgegangen. Da hat sie meinen Vater kennengelernt. Die beiden waren richtige Kinder der 68-er Generation – auch im Ablehnen von allem, was früher war und nicht die richtigen Werte hatte. Sie saßen in ihrer Studentenbude in Göttingen und haben „die Welt verbessert“.

Und dann kam der große pain-Moment: Anfang der 70-er Jahre ist erst der Urgroßvater gestorben als altehrwürdiges Familienoberhaupt, dann mein Großvater als Gundlach-Chef, und schließlich die letzte Gesellschafterin, meine Großmutter. So dass ihre Töchter, die beiden jungen Frauen, plötzlich vor der Frage standen: Was machen wir mit diesem Unternehmen? Wollen wir Gesellschafterinnen dieses Familienbetriebs sein, wollen wir mauern, bauen, Wohnungen vermieten? Da haben meine Eltern entschieden: „Lass es uns machen, aber lass es uns anders machen!“ Das war die Geburtsstunde der Unternehmenskultur, die wir heute noch atmen. Dadurch, dass die Alten nicht mehr da waren, hatten sie die Freiheit, das umzusetzen. Das war politisch nicht immer einfach, gerade wenn man an die konservativen Auftraggeber denkt. Aber sie haben angefangen, das Unternehmen radikal umzustricken. Meine Mutter ist zunächst Professorin für Betriebswirtschaft in Hannover geworden, wo sie unter anderem das Thema Nachhaltigkeit gelehrt hat. So haben meine Eltern die Projekte entwickelt, von denen wir heute noch zehren: die Obdachlosen-Projekte, die Mitarbeiterorientierung und alles, was mit Werten zu tun hat. Das alles hatte viel mit Lust zu tun, aber der Start muss sehr hart gewesen sein. 

Lorenz Hansen: Die beiden Schwestern waren die Gesellschafterinnen. Und sie haben entschieden, meinen Vater nicht nur als Geschäftsführer das Ruder in die Hand zu geben, sondern ihn auch zum Gesellschafter zu machen.

Lorenz Hansen: Ein wesentlicher Faktor ist, dass die nachhaltige Ausrichtung nur funktioniert, wenn sie von allen getragen wird. Ich glaube, dass Nachhaltigkeit in einem Familienunternehmen vielfach glaubwürdiger ist als in einem großen Konzern. Und ich glaube, dass diese ehrliche Nachhaltigkeit auf die Mitarbeiter abfärbt. Wir gewinnen, begeistern und halten dadurch Mitarbeiter. Ich habe noch kein Bewerbungsgespräch erlebt, wo diese Dinge nicht Thema gewesen wären. Die jungen Leute sagen: „Ich war auf eurer (wir duzen schon im Bewerbungsgespräch) Homepage, und ich finde das und das Projekt toll.“ Das kultivieren wir aktiv. Weil unsere Mitarbeiter diejenigen sind, die unser Image auf die Straße tragen und dadurch kundenorientierter sind. Es gibt immer wieder Mitarbeiter, die sagen: „Die da oben, die Unternehmerfamilie, die machen ihre Projekte. Aber was hat das mit meinem Alltag zu tun? Ich würde lieber ganz andere Sachen machen“. Und da sagen wir: „Ja gut, dann macht uns Vorschläge!“. Dabei kam zum Beispiel  ein Flüchtlingsprojekt heraus. Wir haben in Kirchrode ein ehemaliges Altenpflegeheim gekauft, das abgerissen werden sollte. Dann kam einer unserer Mitarbeiter und sagte: „Wir haben doch die Flüchtlingskrise – können wir da nicht helfen?“ Also haben wir das Gebäude für mehrere Jahre an die Stadt vermietet.

Unsere Mitarbeiter treffen jeden Tag eigenverantwortlich sehr wichtige Entscheidungen. Unser Vermietservice-Team, entscheidet heute selbstständig: „Wie gehen wir damit um, dass wir im Moment wieder einen großen Drang auf Wohnungen haben? Wie gehen wir mit sozialen Härtefälle um, mit alleinerziehenden Müttern, die einen Schufa-Eintrag haben?“ Das Team hat den Freiraum, Entscheidungen zu treffen, und vielleicht mal darüber im Einzelfall hinwegzusehen, dass da im Lebenslauf was schief und kruckelig ist. 

Lorenz Hansen: Genau das zeigt auch jede Mitarbeiterbefragung sehr deutlich. Seit zwölf Jahren machen wir die regelmäßig, mittlerweile auch, indem wir uns vergleichen über Great Place to Work. Die Mitarbeiter suchen nach Sinnstiftung: Welches sind die Werte? Woran kann ich mich orientieren? Wir haben sehr früh einen Think Tank eingeführt, mit einem Team von Mitarbeitern, die an Ökologie interessiert sind – nicht, weil sie dafür ausgebildet sind, sondern weil sie Lust darauf haben. Diese dürfen Entscheidungen treffen, bei denen wir Führungskräfte uns eher im Hintergrund halten. Ganz unterschiedliche Leute aus dem Unternehmen kamen da zusammen. Die hatten ein Budget, sie haben Moderatoren beauftragt, sie haben geforscht, und es kamen ganz bunte Dinge dabei heraus. Häuser aus einem Stein bauen, der innen gedämmt ist. (Monolithisch bauen nennt man das) oder Mietergärten auf Plätzen, auf denen sie Gemüse anpflanzen. Und das macht allen unheimlich viel Spaß.

Lorenz Hansen: Ich glaube, als Führungskraft braucht man ein sehr hohes Maß an Selbstreflexion. Und für mich war es hilfreich, dass ich noch nie der klassische Chef war. Ich bin nicht der Elite-Student. Ich war fünf Jahre auf einem Internat und habe dann Architektur studiert. Als ich im Unternehmen angefangen habe, habe ich zunächst in Berlin das Zusatzstudium Immobilienökonomie absolviert. Jeweils ein paar Wochen lang ging es beispielsweise um Immobilienmaklerei, Recht, Steuern, und ich habe alles aufgesogen. Aber dann kam ich ins Unternehmen zurück – und ich wusste die Dinge nicht besser als unsere Fachleute. Ich habe schnell gemerkt: Ich werde meine Fehler machen und brauche Reflexion auf Augenhöhe. Ich habe Frank Eretge im Unternehmen gefunden als Kaufmann, der war damals Leiter des Rechnungswesens und des Wohnungsunternehmens. Ich habe ihn gebeten, die Leitung mit mir gemeinsam zu übernehmen.

Ich habe immer zugehört was die Mitarbeiter zu sagen haben. Insofern habe ich niemals das Gefühl gehabt, dass ich die Dinge besser weiß als unsere Profis im Unternehmen. Das war die Geburtsstunde von Gedanken wie: „Vertraue den Mitarbeitern! Frage sie, gib ihnen Verantwortung!“ Das wollten wir in unsere Führung stark einfließen lassen, und haben gemerkt, dass wir auch mit unserer Führung was machen müssen. Also haben wir mit den Prokuristen den Change-Prozess begonnen. Den haben wir über verschiedene Stationen professionell begleiten lassen. Wir wurden radikal durchanalysiert. Wir haben uns mit den oberen Führungskräften – damals waren das zehn bis zwölf Leute – für ein komplettes Wochenende zurückgezogen und haben unsere gesamte Strategie auf links gekrempelt. Aber gemeinsam! Das war die Begründung unserer Kultur. Wir sind alle durchs Assessment gegangen. Wir sind einen Tag lang mit Psychologen unsere Stärken und Schwächen durchgegangen, um dann alles aufs Coaching zu übertragen. Jeder für sich. Das ist bei uns heute Standard für alle Führungskräfte. Wer bei uns auf Teamleiterebene Führungskraft wird, der geht ins Assessment, und dann wird daraus ein Coaching gestrickt. Aus dieser Haltung heraus ist unsere Unternehmenskultur geboren. Jetzt stehen wir an einem Punkt, wo wir uns als Führungskräfte mehr als Begleiter und Coach sehen – für Mitarbeiter, die die Kompetenz haben, Dinge zu beurteilen und zu entscheiden. Bis zu dem Punkt, dass wir erste gänzlich eigenverantwortliche Teams einführen.

Lorenz Hansen: Genau. In unseren Bauträgerprojekten ist das mittlerweile Standard, an anderen Stellen arbeiten wir an der Etablierung. Wir haben eine sehr schöne Veranstaltung: Alle drei Wochen laden wir alle Mitarbeiter ins Bürohaus zu einem gemeinsamen Frühstück ein. Jeder bringt sich seinen Kaffee mit und dann gibt es zwei Vorträge aus dem Unternehmen. Einer behandelt immer ein ernsthaftes Thema. Wie funktioniert das neue Datenschutzgesetz? Oder: Wie läuft das Ökoprojekt mit unserem neuen Recyclinghaus? Dabei wird dann ehrlich gesprochen: „Das war blöd, das Haus war teurer als erwartet. Es ist kompliziert, aus Recyclingmaterialien zu bauen.“ Alle sollen etwas mitnehmen. Und dann gibt es ein Thema, das lustiger sein darf. Die IT stellt die interessantesten Urlaubsapps vor oder ein Kollege macht mit „Alexa“ das Licht an und aus. Nach einer Stunde geht jeder an seine Arbeit.

Lorenz Hansen: In einem sehr, sehr harten, aufreibenden, intensiven Abstimmungsprozess. Wir ziehen uns zurück, wenn wir als Führungsteam miteinander arbeiten. Das machen wir immer moderiert. Am Anfang haben wir Dinge gelernt wie: Wie geben wir uns angemessen Feedback? Wir sind immer sehr offen und wenn nötig hart miteinander gewesen, da sind auch mal Tränen geflossen. Heute läuft das etwas beobachtender ab, weil wir viel gelernt haben miteinander. Wir ziehen uns zwei Tage zurück – mir persönlich gefällt es am besten in der Lüneburger Heide, im Camp Rheinseelen. Da verbringen wir zwei Tage und auch einen meistens lustigen Abend miteinander. Dabei wird richtig hart gearbeitet und reflektiert. Das machen wir zweimal im Jahr mit allen Führungskräften. Am Anfang waren nur die Geschäftsführer und Prokuristen dabei. Aber durch unser Personalwachstum kam irgendwann die Teamleiterebene dazu. Das bringt unheimlich Wind in die Sache. Denn dabei haben wir festgestellt: Wir sind die alten Säcke! Weil wir plötzlich über 40 Jahre alt sind! Und die Teamleiter sind eher um die 30 oder sogar Mitte 20, und sie bringen neue Impulse rein. Die Hierarchien lösen sich immer stärker auf. Jeder macht ein Assessment durch, und jeder arbeitet persönlich an seinen Schwächen. Nicht alle Führungskräfte waren davon begeistert. Wir haben sie teilweise gezwungen. Und auch die Ergebnisse der Psychologen waren sehr persönlich. Denn da steht drin: „Du hast eine Schwäche an der und der Stelle.“ Mit unserer Geschäftsführung und den Führenden diskutieren wir später: „Was mache ich damit?“ Im Nachgang muss ich aber sagen: Die Führungskräfte, die heute noch da sind – und das sind nicht alle – sind davon mittlerweile sehr überzeugt und begeistert. Wir haben uns deutlich weiterentwickelt. Und diese Führungskräfte prägen und tragen diese Kultur mit.

Lorenz Hansen: Ja, denn es ist beeindruckend, was aus den Menschen wird. Ein Aspekt, den ich toll finde: das Vertrauen und der Glaube an den anderen. Der zweite Aspekt, den ich immer wieder als wichtig erlebe: Mitgestalten dürfen.