Schindlerhof | Klaus Kobjoll

Klaus Kobjoll: Ich habe mich zum ersten Mal im Jahr 1970 selbstständig gemacht. Danach habe ich bei meinen neun Start-ups so ziemlich alles falsch gemacht, was man als Jungunternehmer nur falsch machen kann. Bei der Eröffnung des Schindlerhofs im Jahre 1984 – ich war damals 34 Jahre alt – habe ich mir vorgenommen, von vorn herein alles anders zu machen. Damit hatte ich es relativ leicht: Neues Start-up, neue Mitarbeiter, keine Altlasten. Ich konnte alles so verwirklichen, wie ich es mir vorgenommen hatte. Mein Antrieb war die heiße Herdplatte, denn vorher hatte ich meine Unternehmen ja konventionell geführt: top-down. Ich habe alles so vorgegeben, wie ich es wollte, und meine Mitarbeiter nicht als Erfolgsfaktor erkannt. Das geht am Anfang auch nicht anderes, wenn man ganz unbeleckt loslegt, mit studentischen Aushilfen. Da war die Gründung des Schindlerhofs eine ganz andere Hausnummer.

Klaus Kobjoll: Neun verschiedene Szenelokale aus den verschiedensten Genres: Jazzkeller, Diskothek, Restaurant, American Diner, französisches Bistro – immer als Pächter, also als Unternehmer zweiter Klasse. Bei der Gründung des Schindlerhofs aber habe ich die Immobilie gekauft. Heute sagen wir: „Family owned, proudly independent“. Das spüren die Mitarbeiter.

Klaus Kobjoll: Ich war Workaholic und hatte bis zu fünf Betriebe gleichzeitig. Ich habe bestimmt 16 Stunden am Tag gearbeitet, für jeden Betrieb nachts zwischen 2 und 4 Uhr morgens abgerechnet. Das war typische Szenegastronomie, ohne große Buchhaltung. Wir lebten mehr oder weniger von der Hand in den Mund. Finanziell ging es uns immer gut, aber es war nicht langfristig angelegt. Ein langfristig angelegtes Unternehmen in der Branche braucht eine eigene Immobilie, das ist die Grundvoraussetzung.

Klaus Kobjoll: Ich habe sehr schnell gemerkt: Selbst wenn ich mich weiterhin so krumm lege wie vorher, kann ich nicht 30.000 Gäste auf diese Art verwalten. Ein Hotel, das 19 Stunden täglich geöffnet ist, an 365 Tagen im Jahr, kann ich einfach nicht selber wuppen. Ich habe Mitunternehmer gebraucht, die ein Hotel so führen, als wenn es ihr eigener Laden wäre. Ich selbst habe mich weiterhin um das Restaurant im Hotel gekümmert, dazu hatte ich eine eigenverantwortlich handelnde Hotelleiterin.

Klaus Kobjoll: Die haben alle zu tun mit Einschränkungen der Kundenorientierung. Wenn mir Leute erzählt haben, dass sie die letzte Bestellung an der Bar um halb eines machen, dann bin ich ausgerastet. Im Leitbild steht heute noch: „Im Schindlerhof bestimmt der Gast die Öffnungszeiten. Dienen kommt vor Verdienen.“ Das sind Dinge, da lasse ich nicht mit mir spaßen.

Klaus Kobjoll: In unserem ersten Leitbild stand der Satz: „Die Bereitschaft, Verantwortung zu tragen, ermöglicht der Inhaberfamilie ein harmonisches Familienleben.“ Das war auch dem Leidensdruck geschuldet, dass ich vorher für alles selbst verantwortlich war, dass ich für jede Kleinigkeit angerufen wurde, und das wollte ich nicht mehr. Wir hatten uns den Arsch aufgerissen mit unseren neun Eröffnungen. Aber dann hatte ich plötzlich richtige Führungskräfte. Ich habe das damals noch ein bisschen einfacher gesehen: Wenn ich meinen Mitarbeitern die volle Verantwortung übertrage, leite ich dadurch für meine Familie die Legitimation ab, auch ein bisschen Familienleben zu haben. Und das hat sich bis heute bewährt.

Klaus Kobjoll: Der erste Meilenstein, der mir quasi in den Schoß gefallen ist, war die Wahl zum „Hotelier des Jahres 1990“. Da hat die ganze Branche auf uns geschaut: Wie kann so ein kleiner Landgasthof mit dünner Finanzdecke zum Hotel des Jahres gewählt werden? Dazu kam bei mir die Vortragstätigkeit, weil die Leute wissen wollten: Was machen wir anders? Der nächste Meilenstein kam im Jahr 1995. Wir waren das erste Hotel in Deutschland mit den Iso-Zertifizierungen 9001 und 14.001. Letztere war den Lehrlingen geschuldet, die von Anfang an gesagt haben: Umwelt spielt eine Rolle. Im Jahr 1996 haben wir begonnen, das Exzellenzmodell der European Foundation for Quality Management in Brüssel einzuführen. Und haben dann als nächsten Meilenstein 1998 als erstes deutsches Unternehmen den European Excellence Award gewonnen. Dieses ganzheitliche Draufschauen auf das Unternehmen, bei dem alle Stakeholder gleich wichtig sind, hat uns einen richtigen Push gegeben. Dass wir nicht gesagt haben: „Wir wollen hohe Gewinne machen“, sondern „Die Mitarbeiter und Lieferanten sind auch mit im Boot, und alle sind gleich wichtig“. Plötzlich hatte ich diese Kanäle geschaffen und konnte Kreativität reinfließen lassen, wohl wissend, dass sie genau da ankommt, wo ich sie ankommen lassen will. Das hat den Führungskräften einen wahnsinnigen Push gegeben ins Sachen Empowerment. Dann kamen weitere Preise und Auszeichnungen: neun Mal „Bestes Grand Hotel in Deutschland“, „Bester Arbeitgeber Deutschlands“ –  quer durch alle Branchen in der Kategorie bis 100 Mitarbeiter. Wir werden sicherlich auch auf der europäischen Bühne unter den Top 20 sein. Und möglicherweise in der eigenen Branche bester Arbeitgeber Europas. Wenn man einen Schneeball lostritt, dann braucht das zunächst relativ viel Energie, dann werden Fehler gemacht. Dann aber wird eine Lawine daraus, Eigendynamik entsteht. Unternehmenskultur ist immer ein anderes Wort für kollektives Bewusstsein: Erst kommt das Design im Kopf, dann wird es zum Sein im Herzen. Es hat zwischen fünf und zehn Jahre gedauert, bis es spürbar und erlebbar war. Wahrscheinlich ist es dieses kollektive Bewusstsein, wenn die Kunden, die Lieferanten, die Stakeholder spüren, dass wir anders ticken.

Klaus Kobjoll: Wir führen einmal im Jahr ein Gespräch mit jedem Hauptlieferanten – über das, was er sich von uns wünscht, damit er es leichter mit uns hat. Da sagt uns beispielsweise ein Weinhändler: „Wenn Sie mich so direkt fragen: Es wäre toll, wenn Sie ein Kühlhaus bauen könnten, dann bräuchten wir nur noch einmal in der Woche zu kommen.“ Also haben wir für ihn ein mobiles Kühlhaus auf die Wiese gesetzt. Die Lieferanten sollen spüren: Wir wollen nicht nur jemand sein, mit dem sie Umsatz machen, wir haben Interesse an einer langfristigen Partnerschaft. Da steht der Preis dann nicht so sehr im Vordergrund, weil es sich um ein Familienunternehmen handelt.

Klaus Kobjoll: Es hat sich eine Stolzkultur herausgebildet. Das zeigt sich durch messbare Dinge wie Hunderte von Bewerbungen allein in diesem Jahr. Und darin, dass von den 19 Auszubildenden 17 Abitur haben. Stolzkultur bedeutet Spaß haben, Teil eines Gewinnerteams sein, immer wieder zu Preisverleihungen eingeladen werden, immer wieder mit Trophäen nach Hause kommen, die wir gemeinsam erarbeitet haben.

Klaus Kobjoll: Das Team bestimmt in einer mehrtägigen Arbeitsprobe, welchen der drei vorausgewählten Kandidaten sie wollen – und dabei haben sie auch das Recht, mich und die Familie zu überstimmen. Wir würden uns auf die Zunge beißen, weil wir ja viel weniger mit dem neuen Mitarbeiter zu tun haben als das Team. Auf diese Weise vermeiden wir auch das Problem des Mobbing, denn: Die wollen den ja. Sie werden ihn in den Arm nehmen, wenn er einen Fehler macht, und nicht mobben.

Klaus Kobjoll: Ja, das gilt auch für die Führungskräfte. Wenn ich einen neuen Restaurantleiter brauche, und das Team sagt aufgrund der mehrtägigen Arbeitsprobe: Von diesen Dreien wollen wir den da am liebsten, dann kriegt der den Job. Auch dann, wenn er nicht mein Wunschkandidat ist. Man kann einem Spitzenteam nicht einen Fremdkörper aufs Auge drücken, daher braucht es ein weitgehendes Mitspracherecht. Natürlich lasse ich nur solche Bewerber zur Arbeitsprobe zu, die ich mir selbst auch vorstellen kann.

Klaus Kobjoll: Das ist eigentlich einer Auszubildenden zu verdanken, die uns damals an ihrem ersten Arbeitstag mit ihrem sensationellen Talent der Empathie aufgefallen ist. Sie kann mitleiden, mitfühlen – und ich glaube, dass man so ein Talent nicht lernen kann. Schon während der Ausbildung hat sie Crashkurse in Sachen Coaching absolviert. Und dann haben wir ihr gesagt: „Wenn dir etwas auffällt im Wording zwischen Gast und Mitarbeiter, bei dem du das Gefühl hast, dass das nicht zu unserer Herzlichkeit passt, dann coache doch den Mitarbeiter anschließend. Darin, dass er mal einen anderen Satz ausprobiert anstelle der Floskel: ‚Wie kann ich Ihnen helfen?’“. Das kam allgemein sehr gut an. Und heute ist in jedem Leistungsbereich jemand, der vom Team bestimmt wurde. Wenn dieser irgendetwas spürt oder hört, das nicht zu unserem Ziel passt, dann nimmt er den betreffenden Mitarbeiter beim Kaffee zur Seite und sagt ihm: „Mir sind bei dir viele Floskeln aufgefallen. Wie könnte denn dein eigener Stil klingen?“ Aber das läuft natürlich nicht in jedem Leistungsbereich gleich gut. Die Auszubildende, von der ich eben erzählt habe, war einfach ein Ausnahmetalent.

Sebastian Purps-Pardigol: Wieviele Herzlichkeitsbeauftragte gibt es inzwischen bei Ihnen?

Klaus Kobjoll: Insgesamt drei, für Hotel, Tagungsbereich und Restaurant. Für diese veranstalten wir eine Akademie: Jeder kann sich aus 55 Seminarthemen das heraussuchen, was ihn interessiert. Und wenn er sagt: „Da ist aber gerade das, was ich jetzt brauche, nicht drin“, dann kriegt er das natürlich auch.

Klaus Kobjoll: Weinseminare, Kochkurse, Brauereien, Weingüter: Es gibt externe und interne Angebote. Das können wir uns nur leisten, weil die gesamte Weiterbildung in der Freizeit stattfinden – daran sehen Sie schon, dass das mit den meisten konzerngeprägten Leuten, die feste Arbeitszeiten gewohnt sind, wohl nicht möglich wäre. Auch unsere Lieferanten sind mit im Boot, deren Führungskräfte geben bei uns Seminare. Ich selbst leite Seminare zum Thema Selbstständigkeit und Schindlerhof-Philosophie. Zusammen mit meiner Tochter geben wir darüber hinaus Seminare zum Thema persönliche Planung – private Jahreszielplanung, Zeitplan-Seminare. Wir lassen eigentlich nichts aus.

Klaus Kobjoll: Ja, aber nur dann, wenn es Diskrepanzen gibt. Dabei haben wir festgestellt, dass die besten Mitarbeiter sich sehr sensibel festlegen und eher ein bisschen untertreiben als übertreiben. Genauer hinschauen muss man eher bei den schlechteren. Denn die schreiben rein: „Ich war nie unpünktlich“, obwohl jeder im Team es besser weiß. Bei den Guten muss man eher Punkte draufsetzen. Genau das soll die Führungkraft machen.

Klaus Kobjoll: Davon habe ich noch nie etwas gehört – aber es entspricht haargenau unserer Erfahrung. Und dann gibt es die Menschen, die sich scheuen, ihre Leistung transparent zu machen. Die sollten das schon im Einstellungsprozedere mitkriegen – und dadurch im Grunde gar nicht erst bei uns anfangen.

Klaus Kobjoll: Richtig. Jeder bekommt am ersten Arbeitstag auf Geschäftskosten einen iPad mit einer App ausgehändigt. Der Mitarbeiter-Aktienindex ist Teil dieser App. Diese radikale Transparenz haben wir übrigens auch in anderen Bereichen. Jeder Mitarbeiter sieht morgens früh um sechs die aktuellen Unternehmens-Umsätze auf dem iPad. Und ich sehe darüber hinaus die Beurteilung des Tages durch die Mitarbeiter in den einzelnen Leitungsbereichen.

Sebastian Purps-Pardigol: Man fängt mit 1000 Indexpunkten an, und kann maximal auf 850 runterrauschen, habe ich recherchiert. Was passiert, wenn ein Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum bei 850 ist? Kriegt er dann Druck von seinem Vorgesetzten?

Klaus Kobjoll: Nein, er kriegt Druck von seinem eigenen Team. Denn zusätzlich haben wir den sogenannten TIX, den Team-Index, und den CIX, den Community-Index. Wenn ein Team zum Beispiel von einem anderen überholt wird, dann können sie dort nach der Ursache forschen. Ob es vielleicht jemandem im Team gibt, der unsere Vorgaben nicht beachtet. Und dann würden sie mit dieser Person reden. Dabei hat sich erwiesen: Wenn das Team sich den zur Brust nimmt, dann hat das einen anderen Stellenwert als wenn der Vorgesetzte eine Verhaltensänderung fordert. Dann verändert er sich oder er verlässt das Unternehmen.

Klaus Kobjoll: Das machen wir seit 15 Jahren so. In dieser Zeit sind vielleicht fünf Mitarbeiter gegangen, die sich scheuten, in den eigenen Spiegel zu schauen. Warum machen denn so wenige Menschen Analysen? Weil sie den Schmerz der Analyse fürchten! Aber man kann sein Leben nur meistern, wenn man den Mut hat, sich immer wieder anzugucken. Es wird ja auch niemandem der Kopf abgerissen, wenn er an der letzten Stelle steht. Doch derjenige, der unten steht, muss wissen: „Wenn ich immer genau das tue, was ich schon kann, dann werde ich immer bleiben, was ich schon bin.“ Ich würde so jemanden nie als High Potential ansehen, wenn ich eine Führungsposition zu besetzen hätte.